入社から約半年。仕事の流れが分かる一方で、具体的な悩みや課題も見え始める時期です。今回の研修では、これまでの経験を振り返り、自分の成長や強みを確かめながら、今後の働き方を考えました。

✎ 入社半年後だからこそできる振り返り

入社直後の研修では、社会人としての基本を学びます。フォローアップ研修では、実際の職場経験があるからこそ、学んだ内容を自分の仕事に重ねて考えられます。

受講者の皆さんは、入社後にできるようになったこと、不安に感じていること、これから伸ばしたいことを整理しました。自分の長所を改めて見つけたり、悩みを言葉にしたりすることで、次の行動を考える時間になりました。

✎ 他社の受講者との対話から、新しい視点を得る

今回も、グループワークやディスカッションを多く取り入れました。同じ時期に社会人生活を始めた仲間でも、職場環境や経験、考え方はさまざまです。

他社の受講者と話す中で、「自分だけが悩んでいるのではなかった」「その考え方はなかった」と気づく場面もありました。正解を一つに決めるのではなく、互いの経験から学べることが、集合研修の大きな価値です。

✎ 上司とのコミュニケーションを、実践につなげる

研修では、上司との関係づくりや相手に伝わる伝え方についても考えました。

「頭では分かっていても、実行をためらっていた」という声もありました。学んだことを一度に完璧に行うのではなく、まずは一つ、できることから試してみる。そんな小さな行動の積み重ねが、職場での自信につながります。

受講者の声

※2026年度受講者アンケートより一部抜粋・編集

学びを職場で続けるために

フォローアップ研修は、受講した日だけで完結するものではありません。研修で整理した強みや課題を職場に持ち帰り、上司や先輩との対話の中で少しずつ実践することで、学びが定着していきます。

新入社員本人が安心して挑戦できることに加え、受け入れる職場が振り返りや相談の機会をつくることも大切です。今回の学びが、受講者の皆さんの次の一歩につながることを願っています。

ご参加いただいた皆様、送り出してくださった企業の皆様、誠にありがとうございました。

「対策のソフトは導入しているものの、それで足りているのかどうか判断できない」「社員へ注意喚起のメールを流してはいるが、読まれている手応えがない」。情報システムを兼任で担当している方から、こうした声が挙がります。

サイバーセキュリティは、通信網や機器を経由した攻撃から、会社の情報と業務を守る取り組みの総称です。専門の製品を導入すれば終わる話ではありません。攻撃の入口になるのは機器の欠陥だけでなく、社員が日常業務のなかで下している小さな判断です。見覚えのない差出人からの添付ファイルを開くかどうか、社外で資料を扱うときにどの経路を使うか。判断の基準が示されていない会社では、社員はそれぞれの解釈で処理し、対応が部署ごとにばらつきます。

本記事では、サイバーセキュリティの定義と情報セキュリティとの違いから、社員が関わる脅威、教育内容の組み立て方、社内で進める手順までを整理します。あわせて、注意喚起を続けても行動が変わらない会社で何が不足しているのかを、仕組みの側から分解して説明します。

サイバーセキュリティとは、通信網を経由した攻撃から情報と業務を守る取り組み

サイバーセキュリティとは、インターネットをはじめとする通信網とつながった機器や、そこで扱われる情報を、外部からの攻撃や内部の不注意による流出から守る取り組みを指します。国の法律にも同じ趣旨の考え方が定められており、行政や事業者が備えるべき対象として扱われてきました。

 

通信網につながった機器と、そこで作成・保存・送信される情報を、外部からの攻撃や内部の誤った取り扱いによる流出・改ざん・停止から守る取り組み。技術的な仕組みの整備と、社員の行動を定めた運用の両方を含む。

言葉の定義そのものは難しくありません。ところが実際の職場では、担当者が想定している範囲と、社員が受け取る範囲がずれています。担当者は認証の強化や修正プログラムの適用まで含めて考えているのに対し、社員の側は「怪しいメールを開かないこと」だけを指していると受け取っている場合が少なくありません。

守る対象は機器ではなく、機器の先にある事業活動

守るべきものを機器や情報そのものと考えると、対策の優先順位がつきません。会計の仕組みも、社内の連絡用の道具も、等しく守る対象に見えてしまうためです。

実務では、その情報や仕組みが止まったときに事業がどうなるかで優先順位を決めます。受注のデータが失われれば出荷が止まり、取引先への納品が遅れる。設計の図面が流出すれば、競合に内容が渡るだけでなく、預けてくれた取引先との関係が損なわれる。守る対象を「止まると何が起きるか」で並べ直すと、限られた費用と人手をどこに向けるべきかが決まります。

攻撃を防ぐことだけでなく、起きた後に元へ戻すことまで含む

サイバーセキュリティを「攻撃を防ぐこと」と理解している方は多いのですが、実際にはもう一段広い範囲を指します。攻撃をすべて防ぎきる前提は現実的ではないため、侵入されたあとに気づけるか、被害の範囲を限定できるか、業務をどれだけ早く再開できるかまでが対象に入ります。

防ぐ・気づく・戻すの3つのうち、中小企業で手薄になりやすいのは「気づく」と「戻す」のほうです。防ぐための製品は購入すれば揃いますが、気づく仕組みと戻す手順は、自社の業務に合わせて決めておく必要があります。

情報セキュリティとの違いは、守る範囲と想定する相手にある

社内で対策を説明するとき、サイバーセキュリティと情報セキュリティ、個人情報の保護が混ざって使われる場面があります。3つは重なる部分を持ちながら、守る範囲と想定する相手が異なります。違いを並べて整理しました。

表のうち、社員教育で扱いを分けたい行は「社員に求められること」です。サイバーセキュリティの領域で社員に求められるのは、専門知識ではなく、確かめる手順を踏むことと、決められた経路から外れないことの2点に集約されます。攻撃の手口を細かく教えても、確かめる相手が決まっていなければ、社員はその場で自分の勘に頼るほかありません。

用語の線引きより、自社で誰が何を守るのかを決めるほうが先

用語の違いを社内で厳密に説明しようとすると、それだけで研修の時間が終わってしまいます。実務で必要なのは、どの情報を、誰が、どの手続きで扱うのかを決めることです。

紙の契約書は総務が施錠して保管し、電子化した契約書は指定の保管場所に置き、持ち出すときは申請する。ここまで決めておけば、それがサイバーセキュリティの話なのか情報セキュリティの話なのかを社員が判別する必要はありません。分類の議論に時間を使うより、行動の手順を先に固めるほうが現場は動きやすくなります。

中小企業が標的になる理由は、規模ではなく取引のつながり

「うちのような規模の会社が狙われるはずがない」という受け止めは、いまも社内でよく聞かれます。この前提は、攻撃側が会社の規模を選んで攻撃していた時期のものです。

取引先を経由した侵入という考え方

大企業の対策が強固になるほど、攻撃側は正面から侵入するのではなく、つながりのある会社を経由する経路を探します。部品を納めている会社、設計を請け負っている会社、システムの保守で相手の環境に接続している会社。いずれも、大企業の内部へ入るための通り道として見られます。

この構図で怖いのは、自社の被害だけでは終わらない点です。自社を経由して取引先に被害が及べば、賠償の問題に加えて、その取引先との関係そのものが続きません。大手との取引がある会社ほど、規模と関係なく対策を求められる背景がここにあります。

取引先の連絡先や従業員の給与情報は、攻撃側から見れば価値がある

「うちには盗まれて困る情報がない」という認識も、実態と合いません。取引先の担当者名と連絡先、見積の金額、従業員の給与や口座の情報。どの会社にもあるこれらは、攻撃側から見れば十分な価値を持ちます。

加えて、近年の攻撃は情報を盗むだけでなく、業務を止める形を取るものへ変わってきました。保存しているファイルを使えない状態にされ、元に戻すことと引き換えに金銭を要求される手口では、情報の価値ではなく業務が止まることそのものが弱みです。受注も出荷も請求もできない日が続けば、規模の小さい会社ほど資金繰りに直結します。

働く場所と使う端末が増え、社内と社外の境目が薄れた

在宅勤務や外出先での作業が定着し、業務の情報が社内の建物の外に出る機会が増えました。自宅の通信環境、私物の携帯電話、共有のために使う外部のサービス。それぞれが業務の一部を担っています。

建物の入口で守る発想では、この状況に対応できません。どの端末から、どの経路で、どの情報にたどり着けるのかを整理し直す作業が必要になりました。整理を進めると、退職した社員のアカウントが残っていた、試しに使い始めたサービスに業務の資料が置かれたままだった、といった事実が見つかる会社もあります。

関連記事：DX推進とは何か？進まない原因を組織の仕組みから見直す進め方

社員が遭遇する主な脅威と、その場で取るべき行動

社員に伝えるべき内容は、攻撃の名称や仕組みの解説ではありません。業務中のどの場面で遭遇し、そのときどう動くのかです。代表的なものを場面と行動の形で整理します。

偽のメールは「見分ける」より「確かめる」ほうが確実

研修では、差出人のつづりの違いや文面の不自然さを見分ける方法が紹介されます。ただし、業務連絡を装う手口は年々自然な日本語になっており、見分ける力に頼る方式には限界があります。取引先とのやりとりを盗み見たうえで、実際の案件の続きを装う連絡も現れました。

そのため、社員に求める行動は「見分ける」ではなく「確かめる」に置き換えるほうが確実です。パスワードの入力を求められたとき、振込先の変更を伝えられたときは、届いた連絡に書かれている電話番号ではなく、名刺や過去のやりとりに残っている連絡先へかけ直す。手順として決めておけば、判断力の差に左右されません。

持ち出しと私物の利用は、禁止するだけでは減らない

記録媒体の持ち出しや私物の端末での作業を規程で禁止している会社は多いものの、実際には使われている場面が残ります。禁止だけを伝え、代わりの手段を示していないためです。

外出先で資料を確認したい、容量の大きいファイルを取引先に渡したいという業務上の必要は消えません。許可された手段が用意されていなければ、社員は目の前の仕事を進めるために自分で方法を見つけます。規程を守らせたいときは、禁止する行動と同じ数だけ、代わりに使ってよい手段を用意してください。

関連記事：生成AI活用とは？企業で定着しない原因と社内に広げる進め方

社員教育の内容は、役割ごとに分けて組み立てる

全社員を集めて同じ内容を一度に伝える形式は、準備の手間が少ない反面、誰にとっても自分の話に聞こえにくくなります。役割によって、求められる行動が異なるためです。

全社員に必要なのは、脅威の知識ではなく通報の基準

全社員向けの内容を設計するとき、攻撃の種類を網羅して伝えたくなります。しかし受講した社員が翌日から変えられる行動は、そう多くありません。

優先して伝えるべきは、どういう状態になったら報告するのかという基準です。「怪しいと思ったら報告してください」では、怪しいかどうかの判断が本人に委ねられたままです。添付ファイルを開いた後で違和感を持った、心当たりのない画面が出た、端末が手元にない。事実として起きたことを基準に示すと、判断の迷いが減ります。

管理職には、報告を受けた後の判断こそが要る

管理職に必要なのは、部下と同じ内容の知識ではありません。報告が上がってきた場面で、自分の判断を挟まずに担当部門へつなげるかどうかで、被害が止まる範囲が変わります。

「大したことではなさそうだから様子を見よう」という判断が一度入るだけで、担当部門が動き出すまでの時間が延びます。攻撃側は侵入した端末から社内の別の機器へ広げていくため、その時間の差が被害の範囲を左右します。管理職研修では、報告を受けたときにその場で何をするのかを、実際の場面を想定して練習してください。

経営層が決めるのは、業務を止める権限と費用の枠

事故の初動でしばしば止まるのは、業務を停止させる判断です。出荷や受注に影響が出ると分かっている状況で、現場の担当者や情報システムの担当者だけでは決められません。

どの範囲までなら現場の判断で止めてよいのか、どこからは経営層の判断を仰ぐのかを、平時のうちに決めておいてください。判断の権限があいまいなまま事故が起きると、誰も止められないまま被害が広がります。

注意喚起が行動に変わらない原因は、社員の意識ではなく仕組みの側にある

注意喚起のメールを繰り返し流しても行動が変わらないとき、原因を社員の意識の低さに求める議論をよく耳にします。ただ、行動が変わらない会社には、仕組みの側に共通する不足が見られます。意識を高める前に、次の点を確認してください。

報告した人が責められる運用になっている

行動が変わらない会社で、まず確認したいのがこの点です。偽のメールの添付ファイルを開いてしまった社員が、報告した場で叱責される。あるいは、始末書の提出を求められる。一度そうした対応が行われると、次からは黙っておこうという判断が働きます。

報告が遅れた時間は、そのまま攻撃が社内の別の端末へ広がる時間になりかねません。報告した社員を責める運用は、表に出てくる件数を減らす代わりに、会社が異変に気づくまでの時間を延ばします。開いてしまったこと自体を評価に含めない方針を明示し、実際にそのとおり運用した実績が続いて初めて、社員は当日中に報告するようになります。

規程が実際の業務量に合っていない

持ち出しのたびに紙の申請書を回す、共有のたびに上長の承認を得る。守るべき規程が現場の作業量に対して重すぎると、規程を守ると仕事が終わらない状態が生まれます。

この状態が続くと、社員は規程を守らない方法を工夫し始めます。私物の端末に資料を送っておく、承認の要らない外部のサービスを使う。会社側からは見えない経路で業務が回り、事故が起きたときに何が流出したのかを追えなくなります。規程を作った後は、その手続きに毎回どれだけの時間がかかるのかを実際に測り、業務量に見合っているかを確認してください。

教育の時期が入社時の一度きりになっている

入社時の研修で一度説明したきり、以降は年度末に資料を配るだけという運用も見られます。攻撃の手口は変わり続けるため、入社時の内容は数年で実態と離れます。

加えて、人は使わない知識を保持し続けられません。年に一度でも、実際の場面を想定した確認の機会を設けておくと、報告先や確かめる手順を思い出せる状態が保たれます。時期を決めずに「必要なときに実施する」としている会社では、忙しさを理由に翌年へ繰り越されがちです。

情報システムの担当が兼任で、判断が滞る

中小企業では、総務や経理の担当者が情報システムを兼任している場合が多くあります。日常の問い合わせ対応に追われ、規程の見直しや記録の確認までは手が回りません。

兼任そのものが悪いわけではありません。問題は、その担当者が本来の業務と並行して判断を求められる構造にあります。事故の発生時に誰が指揮を執るのか、判断に必要な情報を誰が集めるのかを事前に決めておかないと、担当者一人に負荷が集中し、対応の開始が遅れます。外部の専門家へ相談する先を平時のうちに決めておく方法も、現実的な選択肢の一つでしょう。

社内で進めるときは、対象の絞り込み・行動の明文化・訓練・見直しの順で組む

1. 守る対象を絞り、優先順位をつける

すべてを同じ強度で守ろうとすると、費用も人手も足りなくなります。最初にやるのは、止まったときに事業への影響が大きいものを数点まで絞る作業です。

受注と出荷にかかわる仕組み、取引先の情報、従業員の個人情報。自社にとっての上位を決めておくと、その後の判断が速くなります。絞り込みの過程で、どの情報がどこに保存されているのかを誰も把握していない、という事実が見つかることもあります。

2. 迷ったときの行動を一枚の紙にまとめる

規程の文書は必要ですが、事故の場面で読み返される分量ではありません。社員が迷ったときに見るための、短い手順を別に用意してください。

載せる内容は、報告する先の電話番号、報告すべき状態の例、報告するまでに端末をどうするかの3点で足ります。全員の手元に置き、席から手を伸ばせば見える場所に貼っておく。事故の場面で探し始めなくてよい状態を作ることが目的です。

3. 訓練は、模擬のメールを送って終わりにしない

訓練として業務連絡を装った模擬のメールを社内に送る方法があります。開封した社員の数を測ること自体は有効ですが、それだけで終えると、社員に残るのは開いてしまったという後ろめたさだけです。

訓練の目的は、開封率を下げることではなく、開いてしまった後の行動を身につけることにあります。開いた社員がその場で報告できたか、報告を受けた管理職が当日中に担当部門へつないだか。測る対象をそこへ移すと、訓練が実際の対応力に結びつきます。

4. 半年ごとに、実際に起きた出来事から見直す

見直しの材料は、社外の情報だけではありません。自社で実際に届いた不審な連絡、報告が遅れた場面、規程が守られなかった業務。これらは自社の弱い箇所をそのまま示しています。

半年に一度、直近の出来事を持ち寄って手順を直す場を設けてください。手順が現場の実態から離れていく速度は、想像より速いものです。

事故が起きた後の被害の大きさは、報告の速さで変わる

どれだけ備えても、事故の可能性をゼロにはできません。被害の大きさを左右するのは、気づいてから対応を始めるまでの時間です。

最初の連絡先を一つに決める

連絡先が複数あると、社員はどこへ言うべきか迷い、迷った末に上司へ相談してから決めようとします。その間に時間が過ぎます。

受付の窓口は一つに絞ってください。担当者が不在の時間帯にどうするかまで決めておけば、夜間や休日に気づいた社員も動けます。

端末を止める判断を、現場だけに委ねない

不正なプログラムに気づいたとき、端末を通信から切り離す判断が要ります。ただし、その端末が生産や受注に直結している場合、現場の担当者は止める決断を下しにくいものです。

どの端末なら現場の判断で止めてよいのか、どの端末は上位の判断を仰ぐのかを、あらかじめ区分しておいてください。判断の基準がない状態では、止めるべき場面で止められず、被害が社内に広がります。

取引先への連絡は、確認できた事実と対応の予定を分けて伝える

取引先への連絡が遅れる理由の一つは、全容が分かるまで伝えられないという考え方です。調査に時間がかかるほど連絡は遅れ、取引先が別の経路で先に事実を知る場合もあります。

連絡の際は、現時点で確認できている事実と、これから調べる予定、相手に取ってほしい対応を分けて伝えます。分かっていないことを分かっていないと伝える形のほうが、後から訂正する場合よりも信頼を保てます。

サイバーセキュリティについてよくいただく質問

社員向けの教育はどのくらいの頻度で実施すべきでしょうか

年に一度は全社員を対象とした確認の機会を設け、加えて手口や社内の規程が変わったときに短い周知を行う形が現実的でしょう。一度に長時間を取るより、短い時間で繰り返すほうが行動として残ります。新入社員と、業務や部署が変わった社員には、その時点で改めて説明する機会を用意してください。

訓練で模擬のメールを開いてしまった社員に、注意や指導は必要でしょうか

個人を特定して注意する運用は避けてください。訓練で叱られた経験は、実際の事故の場面で報告をためらわせる理由になります。集計は部署単位にとどめ、開いた後に報告できたかどうかを評価の対象にする方式へ切り替えると、本来求めている行動が育ちます。

専任の担当者がいない場合、誰が中心になって進めればよいですか

専任者を置けない会社では、総務や経営企画の担当者が窓口を担う形が多く見られます。重要なのは、担当者に判断の権限が与えられているかどうかです。業務を止める判断や費用の支出をともなう場面では経営層の関与が要るため、担当者と経営層の連絡経路を先に決めておいてください。

在宅勤務が中心の社員には、何を伝えればよいですか

自宅の通信環境の設定、家族と共用する端末を業務に使わないこと、画面に業務の情報を表示したまま席を離れないことの3点が中心になるでしょう。加えて、社内にいれば隣の席の同僚に確認できた「この連絡は本物か」という相談が、在宅では起こりにくくなります。気軽に確認できる連絡手段を用意しておくと、判断の迷いが減ります。

経営層の理解が得られず、費用の承認が下りません

製品の性能や技術の説明では、判断材料になりません。業務が止まった場合に、どの取引先への納品がいつ遅れ、どのくらいの期間で復旧できるのかという形で示すと、経営の判断材料に変わります。自社の主要な取引先から対策状況の確認を求められている場合は、その事実も併せて伝えてください。

サイバーセキュリティを社内に定着させるには、判断を練習する場が要る

ここまで見てきたとおり、サイバーセキュリティが機能するかどうかは、製品の性能だけでなく、社員が迷った場面でどう動くかに大きく左右されます。仕組みの整備は情報システムの担当者で進められますが、迷ったときの行動のほうは、資料を配るだけでは身につきません。

実際に判断を迫られる場面を想定し、自分ならどうするかを考え、他の社員の判断と見比べる。その繰り返しがあって初めて、事故の場面で手が動きます。練習の機会を用意していない会社では、注意喚起の回数を増やしても、報告までの時間が縮まらないまま推移します。

Beスタッフィングの研修は、貴社の状況に合わせて設計します

株式会社Beスタッフィングは、愛知・名古屋を拠点に、東海3県を中心として企業研修と人事コンサルティングを提供しています。2013年の設立以来、延べ7万人・年間約500回の研修実績を持つ企業です。

特徴は、既製のプログラムを販売するのではなく、ヒアリングによって課題を明らかにしたうえで、企業ごとにプログラムをオーダーメイドで組み立てる点にあります。同じ「社員のセキュリティ教育」というご相談でも、必要な内容は一様ではありません。規程は整っているが行動が伴っていないのか、報告が上がってこないのか、管理職の初動に課題があるのかによって、組み立てる中身が変わってまいります。課題を明らかにしてから内容を決める進め方を「課題顕在化メソッド」と呼び、ヒアリングから課題の発見、レジュメの作成、貴社向けの調整という手順で設計しております。

新入社員研修から管理職研修までの階層別の研修に加え、メンタルヘルス研修やハラスメント研修、コンプライアンス研修、AIなど様々なテーマにも対応してまいりました。従業員支援プログラム（EAP）や人事コンサルティングと組み合わせたご相談も承ります。

まずは現状をお聞かせください

社員の行動が変わらない理由は、会社によって異なります。規程の作り方に原因がある場合もあれば、報告しにくい雰囲気が残っている場合もあり、対処の順序を誤ると時間と費用を費やしても状況が変わりません。

「注意喚起は続けているが手応えがない」「取引先から対策状況の確認を求められて困っている」といった段階でも構いません。現状を伺ったうえで、どこから着手すべきかを整理してご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。研修の内容は企業研修のページでもご覧いただけます。

こんにちは！
『課題解決！オーダーメイド型研修』でおなじみ、株式会社Beスタッフィングの広報担当です。

私たちは研修をオーダーメイドで設計し、各企業様の課題に最適なプランをご提案しています。
名古屋市で「効果の高い研修」と言えば、Beスタッフィングです！

課題のない企業はありません。私たちは、課題解決に向けて邁進する人材の育成を全力でサポートいたします。
今までの常識を覆す、効果の高い研修をご提供いたします。

「背中を見て覚えろ」から脱却する！属人化した技術を”会社の財産”に変える指導者養成プログラムの極意

〜社内の「見えない財産（暗黙知）」を言語化し、未来へ繋ぐ技術伝承のアプローチ〜

「うちのベテランが持っている技術やノウハウを、若手にうまく伝えられていない」「気づけば特定の人にしかできない仕事が増えてしまっている」——そんな属人化の悩みを抱える企業は、業種を問わず増え続けています。

しかし、問題の本質は「教える気がない」のではなく、「人に教えることを体系的に学んだことがない」ところにあることがほとんどです。

この記事では、属人化した技術を組織の共有財産へと変えるための「指導者養成プログラム」の設計と、現場で生まれた変化をご紹介します。

「教えることで一番大切なのは、物事を『分解』し、一つずつ徹底的に理解していくことです。質問が出るということは、分解されたパズルのピースが一つずつカチッと嵌まっている証拠なのです」

なぜ「背中を見て覚えろ」では技術が残らないのか

歴史ある企業や専門技術を持つ企業では、これまで指導が「自己流」で行われてきたケースが多く見られます。経験豊富なベテランが感覚とセンスで身につけたスキルは、言語化されないまま本人の中にとどまり続けます。

「背中を見て覚えろ」という文化は、時代によっては機能していたかもしれません。しかし、人材の流動化が進む現代において、属人化した技術は組織にとって大きなリスクです。そのベテランが離れた瞬間、貴重なノウハウが会社から消えてしまうからです。

今回ご相談いただいた企業でも、まさにこの危機感から「組織化・体系化してスキルを未来へ残したい」という強いニーズが生まれていました。

ボトルネックは「教え方を知らない」こと

では、なぜ自社だけでは技術伝承が進まなかったのか。その答えは明快でした。「人に教えるということを、体系的に学んだことがない」——これが最大のボトルネックでした。

指導者自身が手探りで技術を身につけてきたため、そもそも「教えるとはどういうことか」というマインドと具体的な方法論がゼロの状態だったのです。テクニックを伝える前に、「指導者としての考え方」から学び直す必要がありました。

Beスタッフィングが設計した「指導者養成プログラム」の3つの柱

今回のプログラムは、1日研修を1グループ約10名の少人数制で複数回実施する形式で設計しました。内容は次の3つの柱を軸にしています。

① シチュエーション別の指導法を整理する

教室型の座学、OJTでの実務指導、現場での実技指導——場面が違えば、気をつけるべきポイントも変わります。それぞれの状況に応じた指導のコツを整理し、どの場面でも使える引き出しを増やすことからスタートしました。

② 「相手のタイプ」によって関わり方を変える

同じ言葉でも、受け取り方は人によって大きく異なります。研修では、指導者自身の「教え方の癖」と、教わる側のタイプを理解するワークを実施。自分の伝え方が相手に届いているかどうかを客観的に確認する体験を通じて、「伝えた≠伝わった」という根本的な気づきを得てもらいました。

③ スキルとマインドを同時に育てる

単なるテクニックの習得ではなく、人と人との関係性を大切にすること、「伝える・聴く」の双方向コミュニケーションを重視した設計にしました。「相手が理解しているか」をプロセスごとに丁寧に確認する習慣こそが、指導の質を高める根幹です。

現場で生まれた変化——「武勇伝」より「失敗談」が人を育てる

研修を通じて、指導者たちに大きな気づきが生まれました。これまで多くの指導者は、自分の成功体験や「武勇伝」を語ることで後輩を動機づけようとしていました。しかし研修を経て、「自分がミスしたこと」「躓きやすいポイント（失敗談）」を自己開示して伝えることの大切さに気づいたのです。

指導者が自分の弱さをさらけ出すことで、教わる側は「わからない」と言いやすくなります。この信頼関係と安心感が現場に生まれたことで、指導の質が目に見えて向上しました。

どんな会社にも「見えない財産」が眠っている

今回のプログラムを通じて改めて実感したことがあります。どんな会社の中にも、言語化・定型化されていない「暗黙知」がたくさん眠っているということです。

それらを丁寧に取り出して言語化し、組織全体で共有できる形に整えていくこと——その積み重ねこそが、会社の継続的な成長と技術の未来への伝承につながります。属人化したノウハウは、正しい方法で「見える化」すれば、会社全体の最大の財産になるのです。

まとめ：まず「具体的に分解して伝えること」から始めてみませんか

属人化からの脱却は、一朝一夕では実現しません。しかし、「抽象的な言葉をやめ、極力具体的な言葉で分解して伝えること」——この一歩から、確実に変化は始まります。

社内の技術伝承や指導者育成にお悩みの方、「うちの会社の暗黙知を言語化したい」とお考えの方は、ぜひ一度Beスタッフィングにご相談ください。貴社の現場に合ったオーダーメイドの指導者養成プログラムで、未来へ技術を繋ぐお手伝いをいたします。

こんにちは！
『課題解決！オーダーメイド型研修』でおなじみ、株式会社Beスタッフィングの広報担当です。

私たちは研修をオーダーメイドで設計し、各企業様の課題に最適なプランをご提案しています。
名古屋市で「効果の高い研修」と言えば、Beスタッフィングです！

課題のない企業はありません。私たちは、課題解決に向けて邁進する人材の育成を全力でサポートいたします。
今までの常識を覆す、効果の高い研修をご提供いたします。

なぜ「評価者研修」で評価エラーが防げないのか？本質は「査定」ではなく「部下育成」にある

〜「自己評価が高すぎる部下」への対応に悩むマネージャーが知るべき、納得感を生む「物差し」の合わせ方〜

「自分がつけた評価と、部下の自己評価が全然違う。どう伝えれば納得してもらえるのか」——評価面談のたびに胃を痛めているマネージャーは、決して少なくありません。

働き方の多様化やリモートワークの普及に伴い、評価基準の刷新と「評価者研修」へのニーズが急増しています。しかし、研修を受けても評価エラーや部下との軋轢がなくならないという声も多く聞かれます。

その原因は、評価者研修の「本質」を誤解しているところにあるかもしれません。この記事では、評価者研修が本当に解決すべき課題と、現場のマネジメント力を劇的に高めるアプローチをご紹介します。

評価者研修の本質は「点数のつけ方」ではなく、「部下育成」そのものです。目標を握り合い、プロセスの納得感を高める一連のサイクルこそが、人を育てる最も強力なアプローチになります。

評価者が最も胃を痛める場面——「自己評価との乖離」

評価者研修のニーズが高まる背景には、現場マネージャーたちの切実な悩みがあります。中でも最も多く聞かれるのが、「部下の自己評価が高すぎて、どう伝えれば不満を持たれずに納得してもらえるか分からない」という問題です。

評価結果そのものへの不満より、「なぜその評価なのか」というプロセスや理由への納得感がメンバーのモチベーションを大きく左右します。つまり、評価面談の場で「どう伝えるか」だけを磨いても、根本的な解決にはならないのです。

「評価のタイミング」ではなく「目標設定のタイミング」が勝負

評価面談での軋轢を防ぐ鍵は、評価のタイミングで慌ててすり合わせようとするのではなく、目標設定の段階で「物差し」を一致させておくことにあります。

「何ができたら標準評価なのか」を期初に合意する

具体的には、目標設定の時点で「何ができたら『3（標準）』なのか」「どんな状態であれば期待を上回ったと言えるのか」を、評価者と部下が言葉にして合意しておくことが重要です。

こうして共通の土台をつくっておくことで、評価面談の際に「期初にこの話をしたよね」と立ち戻ることができます。感情論にならず、客観的で建設的な「答え合わせ」の対話が実現するのです。

「納得感」がモチベーションを左右する

評価結果が同じでも、そこに至るプロセスへの納得感があるかどうかで、部下のその後の行動は大きく変わります。「なぜその評価なのか」が腑に落ちているメンバーは、次の目標に向けて前向きに動き出せます。反対に、納得感のない評価は不満と離反を生みます。

評価者に求められるのは、評価を「正確につける技術」だけでなく、「納得感を生み出すプロセスを設計する力」なのです。

「評価者研修＝査定ルールを学ぶもの」という誤解を解く

多くの企業が評価者研修に期待するのは、「評価エラーを防ぐ知識」や「点数のつけ方のルール習得」です。もちろんそれも重要ですが、それだけでは現場は変わりません。

評価者研修の真の価値は、部下育成・人材育成の仕組みそのものを強化することにあります。目標を握り合い、日々のプロセスを振り返り、評価面談で建設的な対話をする——この一連のサイクルを組織の文化として根付かせることが、評価者研修の本来のゴールです。

まとめ：評価者研修を「部下育成の仕組み」として組織に採り入れる

評価者研修を単なる「制度運用のための手続き」と捉えている限り、現場マネージャーの悩みはなくなりません。しかし、「部下育成の仕組みを強化する場」として位置づけ直すことで、現場のマネジメント力は劇的に変わります。

現場のリーダーたちが自信を持ってメンバーと向き合い、組織全体が成長していくために——評価者研修の設計や導入についてお悩みの方は、ぜひ一度Beスタッフィングにご相談ください。貴社の評価制度と現場の実態に合わせたオーダーメイドのプログラムをご提案いたします。

「期首に目標を立てたきり、期末まで一度も見返さない」「結局は上から降りてきた数字を書き写しているだけ」。目標管理制度を導入している企業の現場から、こうした声を伺う機会が少なくありません。

目標管理は、組織の目標と個人の目標をつなぎ、働く人が自分で考えて動ける状態をつくるための仕組みです。ところが運用を誤ると、期首と期末に書類を作るだけの作業に変わってしまいます。形骸化の原因の多くは、目標の書き方ではなく、評価との結びつけ方と、途中経過を扱う設計にあります。

本記事では、目標管理の定義と、混同されやすいOKRやKPIとの違いを整理したうえで、目標設定の手法、導入の手順、シートの書き方までを扱います。あわせて、制度が形だけになる仕組みと、その手前で防ぐ方法にも触れます。

目標管理とは、組織の目標と個人の目標をつなぐ仕組み

目標管理（MBO）とは、組織が掲げる目標を踏まえながら、働く一人ひとりが自分で目標を設定し、その達成に向けて自ら進み方を決めていく管理の考え方を指します。経営学者のピーター・ドラッカーが提唱した概念で、日本語では目標による管理と訳されてきました。

 

働く本人が目標の設定と進捗の管理に主体的に関わることを前提とした管理の考え方。上司が数値を割り当てて進捗を監督する方式とは、誰が目標を決めるかが異なる。

「管理」という言葉が招いている誤解

目標管理という名称から、上司が部下の目標を管理する制度だと受け取られることがあります。しかし本来の意味は逆で、働く本人が自分の目標を自分で管理する状態を指しています。

この誤解が運用に持ち込まれると、上司が数値を割り振り、部下がそれを書き写す形になります。書類の見た目は制度どおりでも、本人が何を目標にするかを自分で決めていないため、当初期待した効果は生まれません。

目的によって変わる制度の設計

目標管理の運用は、大きく2つの方向に分かれます。ひとつは組織の活性化を主目的とするもので、本人の意欲や自律性を引き出すことに重きを置きます。もうひとつは事業上の課題の達成を主目的とするもので、業績への直結を優先する運用です。

どちらが正しいというものではありませんが、両者を混ぜたまま運用すると現場が混乱します。自律性を求めながら数値の達成度だけで評価すれば、働く側は矛盾を感じるためです。導入時に、育成と業績のどちらを制度の主目的とするかを決めておく必要があります。

OKR・KPIとの違いは、目標の水準と使う場面にある

目標管理の話題では、OKRやKPIといった言葉が並んで登場します。似た文脈で使われるため混同されがちですが、それぞれ役割が異なります。

表のうち注意したいのが「達成の水準」の行です。OKRは、6割から7割の達成でよしとする前提で、あえて届きにくい目標を掲げます。一方の目標管理は、達成が可能な水準に置いたうえで評価と連動させる運用が一般的です。

両者の前提を取り違えたまま制度を組むと、届きにくい目標を掲げさせておいて未達を評価に反映する、という運用になります。働く側から見れば、低い目標を掲げたほうが得をする構造ですから、目標そのものが小さくなっていきます。

目標管理が機能したときに得られるもの

制度が意図どおりに働いた場合、次のような変化が生まれます。

自分で考えて動く人が増える

目標を自分で設定する過程で、何を達成すべきか、そのために何をするかを自分で考えます。与えられた作業をこなす姿勢から、目的から逆算して手段を選ぶ姿勢へ移りやすくなります。

評価の説明がしやすくなる

期首に何を目指すかを合意しておくと、期末の評価が「何を達成したか」を基準に語れます。評価者の印象で決まっているという不満は、判断の材料が示されないことから生じる場合が多くあります。期首に合意した目標があれば、何をどこまで達成したかを評価の根拠として示せます。

進捗の話が具体的になる

目標が言語化されていれば、進捗の議論が具体的になります。「もっと頑張ってほしい」ではなく「この項目が想定より遅れているが、原因はどこにありそうか」という会話に変わります。

評価に納得できると、次の制度変更も受け入れられやすくなる

評価に納得できないという不満は、金額の多寡だけから生じているわけではありません。何を基準に判断されたのかが見えないことへの不信が、金額への不満として表れる場合があります。期首に合意した目標をもとに判断したと説明できるだけで、評価への納得度は変わります。

一方で、機能しないときの副作用も大きい

目標管理は、運用を誤ると逆向きに働きます。達成しやすい目標だけが並ぶ、期中の状況変化に対応できず期首の目標が実態と合わなくなる、目標に書かれていない仕事を誰も引き受けなくなるといった現象は、制度の書式ではなく、目標の水準の決め方と評価への反映の仕方が引き起こしています。

最後に挙げた点は見落とされがちですが、影響は小さくありません。目標に書いた項目だけが評価されると理解されると、突発的な依頼や部署をまたぐ調整といった、目標欄に収まらない仕事の引き受け手がいなくなります。こうした仕事は、どの部署の担当とも決まっていないまま誰かが引き受けてきたものです。引き受け手がいなくなって初めて、必要な業務だったと分かります。

部署によっては目標を数値で表しにくいという問題もあります。管理部門や間接部門の目標を、無理に数字に落とし込もうとすると、測りやすいだけで重要ではない指標が目標になりがちです。処理件数や対応時間は数えやすい一方で、その部門が本来求められている成果を表していない場合があります。

制度が信頼を失う順序には型がある

導入した制度が形骸化していく過程は、企業が違ってもよく似た順序をたどります。最初に起きるのは、期中に誰も目標を見返さない状態です。次に、期末の評価で目標と関係のない要素が加味され始めます。ここで働く側は、目標を丁寧に立てても評価には反映されないと学習します。

最終段階では、期首の目標設定が事務作業として処理されます。前期の内容を少し書き換えて提出する、上司も内容を読まずに承認する、という運用に落ち着きます。ここまで進むと、制度の書式を改めても状況は変わりません。自社がどの段階にあるのかを確かめてから、対策を選ぶ必要があります。

関連記事：マネジャーの役割認識とは？6つの役割と育たない組織の共通点

目標設定のフレームワークは、目的で使い分ける

目標の立て方には、いくつかの型が知られています。どれか1つが優れているというより、扱う目標の性質によって向き不向きがあります。

SMARTの法則

目標が具体的か、測定できるか、達成が可能か、上位の目標と関連しているか、期限が明確かという5つの観点で点検する方法です。目標を書いたあとの確認に使うと、曖昧な表現が残っていないかを機械的に洗い出せます。

ベーシック法

目標項目、達成の基準、期限、達成の手段という4つの要素を順に決めていく方法です。手順が単純で、目標設定に慣れていない層でも扱いやすい型です。

ランクアップ法

現状の業務をこなすだけでなく、本人の能力を一段引き上げることを目標にする方法です。改善（自分の課題を解決する）、代行（上位者の業務を引き受ける）、研究（担当分野を深く調べる）、マルチタスク化（対応できる業務の幅を広げる）、ノウハウの普及（自分のやり方を他の人に伝える）、プロ化（担当分野で社内の第一人者になる）という6つの切り口から目標項目を選びます。数値で表しにくい育成目標を立てるときに向いています。

マンダラチャート

中心に達成したいことを置き、その周囲に必要な要素を8つ配置し、さらにそれぞれを8つに分解していく方法です。目標が漠然としているときに、必要な行動を洗い出す用途で使われます。

フレームワークは、目標を立てる作業の負担を減らす道具です。ただし、型を完成させることがゴールになってしまうと、書式を埋めただけの目標が並んでしまいます。本人が「これを達成したい」と思えているかどうかは、型を使っても確かめられません。

導入から運用までは5つの段階で進める

1. 制度の目的を組織全体で共有する

何のために目標管理を導入するのかを、管理職だけでなく全員に伝えます。育成が目的なのか、評価に社員が納得できる状態をつくることが目的なのか、業績への直結が目的なのかによって、目標の立て方が変わるためです。

2. 組織の目標を分解して示す

個人が目標を立てる前に、部門としてどこを目指すのかが示されている必要があります。上位の目標が不明確なまま個人に設定させると、方向がばらつきます。

3. 本人が目標を立て、上司と擦り合わせる

本人が案を作り、上司と対話しながら調整する順序が重要です。上司が先に数値を提示すると、以降は割り当てになります。水準が低すぎる場合や上位目標とずれている場合は、上司が質問し、本人に考え直してもらう形が望ましい運用です。

4. 期中に進捗を確認する

期首と期末だけの運用が、形骸化の最大の要因です。四半期ごと、あるいは月次で状況を確認する機会を制度に組み込みます。前提が変わったときには目標そのものを修正する手続きも、あらかじめ決めておきます。

5. 期末に振り返り、次期につなげる

達成度の判定だけで終えず、なぜ達成できたのか、なぜ届かなかったのかを本人の言葉で整理します。振り返りが次の目標設定の材料になって初めて、制度が育成の役割を果たします。

目標管理シートは、行動が読み取れる粒度で書く

目標管理シートに書く内容は、目標項目、達成の基準、達成の手段、期限、進捗の記録が基本になります。書き方でつまずきやすいのは、達成の基準と手段の粒度です。

目標の数は3つから5つに絞る

目標を多く並べると、どれも中途半端に終わります。優先順位が高いものを3つから5つに絞り、それ以外は日常業務として扱えば、期中に進捗を確認する対象が絞られ、どれも手つかずのまま期末を迎える事態を避けられます。

数値化しにくい業務は、状態で基準を置く

間接部門などで数値になじまない業務は、無理に数字を作らず、達成した状態を言葉で定義する方法があります。「新しい手順書が完成し、部内の全員が説明なしで運用できている」といった書き方であれば、達成したかどうかを第三者が判断できます。

形だけの制度になる原因は、評価との結びつけ方にある

目標管理が「意味がない」「時代遅れだ」と語られる場面は少なくありません。ただ、批判の対象になっているのは制度そのものというより、特定の運用の仕方です。

達成度がそのまま評価点になる設計

達成度と評価が一対一で結びついていると、働く側は達成しやすい目標を選びます。挑戦的な目標を掲げた人が未達で低い評価を受け、低い目標を掲げた人が達成して高い評価を受けるなら、働く側が得をするほうの行動を選ぶのは合理的です。

対処としては、目標の難易度を評価点に反映させる、達成度だけでなく取り組みの過程も見る、といった方法があります。いずれにしても評価者が難易度を判断できる状態にあることが前提になります。

期首と期末しか制度が動かない設計

期中に確認の機会がなければ、目標は書いた時点で忘れられます。事業環境が変われば期首の目標は意味を失いますが、修正する手続きがないため、期末に「状況が変わったので」という説明が並びます。

評価者によって判断が変わる状態を放置する設計

同じ制度でも、上司によって目標の水準も評価の付け方も変わります。厳しい上司の部下が不利になる状態が続けば、制度への信頼は失われます。

制度の文書を精緻にしても、この差は埋まりません。評価する側が、目標の水準をどう判断し、達成度をどう見るかをそろえ機会が必要です。目標管理が機能するかどうかは、制度設計よりも評価者の育成に左右される場面が多くあります。

関連記事：評価者研修とは？評価のばらつきを減らし納得できる面談にする進め方

目標管理についてよくいただく質問

目標は誰が決めるべきですか

本人が案を作り、上司との対話を経て確定させる方式が基本です。ただし新入社員や配属直後の社員は、何を目標にすべきかの判断材料を持っていません。その場合は上司が選択肢を示し、そのなかから本人が選ぶ形にすると、主体性を保ちながら現実的な目標を設定できます。

期の途中で目標を変更してもよいのでしょうか

変更してかまいません。むしろ変更の手続きを定めていないことのほうが問題です。事業計画が変わった、担当が変わった、前提としていた条件が崩れたといった場合は、上司と合意のうえで修正します。変更した経緯を記録に残しておけば、期末の評価でも説明できます。

目標管理と1on1は、どう使い分けますか

目標管理は期首と期末に区切りを持つ制度で、1on1は日常的な対話の場です。両方を運用している場合、1on1のなかで目標の進捗を扱うと、期中の確認が自然に組み込まれます。ただし1on1のすべてを進捗確認に充てると、部下が本音を話す場ではなくなるため、扱う頻度には注意が必要です。

数値目標を立てにくい部門ではどうすればよいですか

達成した状態を言葉で定義する方法が有効です。第三者が見て達成の有無を判断できる書き方になっていれば、数値でなくても目標として成立します。測りやすさを優先して本来の業務と無関係な指標を選ぶと、かえって制度の信頼を損ないます。

制度の設計と評価者の育成は、あわせて進める

ここまで整理してきたとおり、目標管理が形だけの制度になるかどうかは、書式や規程よりも、評価する側が目標の水準を判断でき、期中に対話できるかどうかで決まります。制度の見直しと評価者の育成は、別々に進めても効果が薄く、同時に扱う必要があります。

Beスタッフィングの研修は、貴社の状況に合わせて設計します

株式会社Beスタッフィングは、愛知・名古屋を拠点に、東海3県を中心として企業研修と人事コンサルティングを提供しています。2013年の設立以来、延べ7万人・年間約500回の研修実績を持つ企業です。

人事コンサルティングでは、人事評価制度や目標管理制度の設計と改定、賃金制度や昇格制度の見直しに対応しています。あわせて評価者研修や目標管理の研修も提供しており、評価者が目標の難易度を判断でき、期中に部下と進捗を話し合えるようになるところまで対応しています。

特徴は、既製のプログラムを販売するのではなく、ヒアリングによって課題を明らかにしたうえで、企業ごとにプログラムをオーダーメイドで組み立てる点にあります。制度の設計段階なのか、運用が形骸化している段階なのか、評価者ごとのばらつきが課題なのかによって、必要な支援の内容は変わるためです。

新入社員研修から管理職研修までの階層別の研修に加え、メンタルヘルス研修やハラスメント研修、コンプライアンス研修、AIなど様々なテーマにも対応してまいりました。従業員支援プログラム（EAP）や人事コンサルティングと組み合わせたご相談も承ります。

まずは現状をお聞かせください

「制度はあるが機能していない」「評価に対する不満が毎年出てくる」「これから制度を作りたいが、どこから手をつけるべきかわからない」。どの段階からのご相談でも構いません。

現状を伺ったうえで、制度の見直しから着手すべきか、評価者の育成を先行させるべきかを整理し、必要な支援をご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。

「昇進してマネジャーになったが、何をすればよいのかわからない」「プレイヤーとしては成果を出していたのに、管理職になった途端に手応えがなくなった」。管理職研修の場で、こうした戸惑いを毎年のように伺います。

役職が変われば、期待される働き方も変わります。ところが多くの企業では、辞令は出ても「あなたに何を期待しているのか」が言葉で伝えられていません。マネジャーが機能しない原因の多くは、本人の能力不足ではなく、役割が明確にされない状態で任されていることにあります。

本記事では、マネジャーの役割認識という言葉が指すものを定義したうえで、担うべき6つの役割、階層による違い、必要なスキルの構成を整理します。あわせて、マネジャーが育たない組織に共通して欠けている条件を4つ挙げます。

マネジャーの役割認識とは、期待されている働き方を本人が理解している状態

マネジャーの役割認識とは、自分がどの範囲に責任を持ち、何を期待され、どこまでの判断を任されているのかを、本人が正しく把握している状態を指します。

 

自分の責任範囲、期待される成果、任された判断の範囲を本人が理解し、プレイヤーとしての動き方から意識的に切り替えられている状態。役職の名称を知っていることとは別のもの。

「管理する」ことが役割の核心ではありません

マネジメントという言葉は管理と訳されてきましたが、語源をたどると「手で扱う」「処理する」を意味する言葉です。求められているのは監督することではなく、人と業務を扱って組織を機能させることだといえます。経営学者のピーター・ドラッカーは、マネジャーの仕事を組織の成果に責任を持つことと位置づけました。

管理という訳語から発想すると、進捗を確認し、遅れを指摘し、報告を求める動きが中心になります。それらは手段のひとつではありますが、目的ではありません。部下が自分で判断して動ける状態をつくれているなら、細かく確認しなくても組織は機能します。

役職の名称を伝えることと、役割を伝えることは別です

「今日から課長です」という辞令は、役職の名称を伝えているだけです。何を期待し、どこまでの判断を任せ、どの成果で評価するのかは、別途言葉にしなければ伝わりません。

本人は前任者の振る舞いを見て推測するか、プレイヤー時代のやり方を延長するかのどちらかを選ぶことになります。組織によってマネジャーの動き方がばらつく理由の多くは、ここに起因しています。

マネジャーとリーダーは、担う機能が異なる

マネジャーとリーダーは、しばしば同じ意味で使われますが、担う機能は異なります。同一人物が両方を担う場面は多いものの、必要な行動は同じではありません。

組織が安定している局面ではマネジャーとしての機能が、変化を起こす局面ではリーダーとしての機能が前面に出ます。どちらか一方だけでは組織は成り立ちません。手順を整えても納得が得られなければ指示は形だけ実行され、方向を語っても割り当てと期限が決まらなければ着手されません。

関連記事：リーダーシップ発揮とは？必要な行動と発揮できない組織側の原因

マネジャーが担う6つの役割

マネジャーが担う仕事は多岐にわたりますが、整理すると次の6つに収まります。

1. 業績の管理と目標の設定

組織の目標を部門の目標に翻訳し、達成に向けた道筋を描きます。上位の方針をそのまま部下に伝えるのではなく、自分の部門にとって何を意味するのかを解釈して示す作業が求められます。

2. 業務の管理

誰にどの仕事を割り当て、進み具合をどう把握し、想定と違ったときにどう対処するかを決めます。属人化している業務を洗い出し、担当が変わっても回る状態に整えることも含まれます。

3. 人材の育成と評価

部下一人ひとりの現在地を把握し、次に伸ばす部分を定めて機会を用意します。評価は年に数回の作業ではなく、日常の観察の積み重ねの上に成り立つものです。

4. 意欲の維持

部下が何に意欲を感じるかは一人ひとり異なります。裁量を与えられることに動く人もいれば、丁寧に承認されることに動く人もいます。全員に同じ働きかけをすると、その人が意欲を感じる要因とずれた対応になります。

5. リスクの管理

労務、情報、品質、法令の各面で問題が起きる前に対処します。ハラスメントの兆候や過重な負荷は、報告が上がってきた時点では既に深刻化している場合が多く、報告を待たずに把握する姿勢が要ります。

6. 経営層と現場をつなぐ

上から降りてくる方針を現場が理解できる言葉に置き換え、現場で起きている事実を経営層に伝えます。マネジャーだけが両方の情報を持つ位置にいるため、ここで情報が止まると、経営層は現場の実態を把握せずに決め、現場は方針の理由を理解しない状態で動くことになります。

関連記事：評価者研修とは？評価のばらつきを減らし納得できる面談にする進め方

役割認識がずれると、現場で何が起きるのか

役割の理解が食い違った状態で任されると、いくつかの典型的な状態が現れます。いずれも本人は懸命に働いており、怠慢によるものではありません。

プレイヤーの意識から抜け出せずに働き続ける

成果を出してきた人ほど、自分で処理したほうが速いと判断します。難しい案件を自分で抱え、部下には定型の仕事を渡す。短期的には数字が保たれますが、部下が経験を積む機会は失われ、本人の負荷だけが増していきます。

管理が監視に変わる

責任を果たそうとするあまり、確認の頻度が上がります。部下からは信用されていないと受け取られ、報告のための作業が増え、自分で判断する習慣が育ちません。

判断を保留し続ける

どこまで自分で決めてよいかがわからないと、判断を上に投げます。決裁が滞り、現場は待たされ、機を逃します。任された範囲が明示されていない組織ほど、この形が起きやすくなるものです。

役割を抱え込み、疲弊する

6つの役割すべてを一人で完結させようとすると、時間が足りません。育成に手が回らない状態が続けば、次のマネジャーが育たず、負荷はさらに集中します。

ずれは、部下の側から先に見えます

役割認識のずれは、本人が自覚するより先に、部下が気づく性質を持っています。難しい仕事が回ってこない、確認ばかりで裁量がない、相談しても判断が返ってこない。部下はこうした実感を持ちますが、上司本人に伝える機会はほとんどありません。

結果として、認識の齟齬が解消されずに数年が経過します。部下の離職や意欲の低下という事態に発展したときには、原因が役割認識にあると突き止めるのが難しくなっています。定期的に本人の認識を確認する機会を設けておくほうが、後から遡って原因を探すより手間がかかりません。

階層によって、求められる役割の重心は移る

同じ管理職でも、階層が変われば求められるものが変わります。ひとまとめに管理職研修を実施しても効果が薄いのは、必要な内容が層ごとに違うためです。

主任、係長、チームリーダーの層

プレイヤーとしての業務を持ちながら、数名を束ねる立場です。この層で最初につまずくのは、同僚だった相手に指示を出す場面です。役職に伴う権限より、日々の仕事のなかで築いた信頼のほうが効きます。

身につけるべきは、仕事の割り振り方と、指示の伝え方です。自分でやったほうが速いという状況を、意識して手放す練習も要ります。

課長、マネジャーの層

いわゆるミドルマネジメントと呼ばれる、部門の成果に責任を持ち、評価にも関わる立場です。この層では、部下の育成と数字の達成を両立させる難しさに直面します。

求められるのは、部門の目標を自分の言葉で語れることと、部下一人ひとりの状態を把握したうえで仕事を配分することです。上位の方針を右から左へ伝達するだけでは、この層の役割を果たしたことになりません。

部長、上級管理職の層

複数の部門をまたぎ、中期的な視点で組織を設計する立場です。目の前の業務を回すことより、組織の構造そのものを問い直す判断が増えます。

次のマネジャーを育てることも、この層の重要な役割です。後任が育っていない部門は、部長本人が異動や退職をした時点で判断が止まります。そのため、後任の育成状況を部長本人の評価項目に入れている企業もあります。

必要なスキルの構成は、カッツモデルで整理できる

管理職に必要な能力を整理する枠組みとして、現在も多くの企業が育成のベースとしているのが、経営学者ロバート・カッツが1955年に示したフレームワークです。カッツは、管理者に必要な技能を3つに分類しました。

実務上の示唆は明確です。若手の管理職を育てる段階では専門性と対人の力に重点を置き、上位の管理職研修では、組織全体を俯瞰して判断する力を伸ばします。層に応じて内容を変えないと、受講者の一部にとっては、いま担っていない役割の話を聞く時間となります。

3つのうち、対人の力はすべての階層で一貫して重要度が高いとされています。専門性が高くても人が動かなければ組織は回らず、構想が優れていても伝わらなければ実行されないためです。

マネジャーが育たない原因は、本人ではなく組織の側にある

「うちはマネジャーが育たない」という相談を受けることがあります。伺っていくと、本人の資質ではなく、この章で挙げる4つの条件のいずれかが自社に欠けている、という話に行き着くことが少なくありません。

学ぶ機会が用意されていない

プレイヤーとしての実績で登用され、マネジメントを学ぶ機会を与えられずに任される。多くの企業で起きている状態です。専門的な訓練を受けずに未経験の職務を担うのですから、うまくいかないほうが自然といえます。

負荷が集中している

組織の階層を減らす見直しが進んだ結果、一人のマネジャーが担う範囲は広がりました。自分の業務を持ちながら、部下の育成、評価、労務への配慮、上位への報告を同時に引き受けています。育成に時間を割く余裕がない状態で、育成を求められている構図です。

役割の引き継ぎがない

前任者が何を考え、どう判断していたかは、本人の頭のなかにあります。異動や退職の際に引き継がれるのは業務の手順であって、判断の基準や役割の解釈は引き継がれません。新任者は毎回ゼロから組み立て直すことになります。

環境の複雑さが増している

働き方が多様になり、雇用形態も年齢層も異なる人が同じチームで働くようになりました。ハラスメントや労務に関する知識も求められます。ハラスメント防止のための措置は、大企業では2020年6月から、中小企業では2022年4月から事業主の義務になりました。制度の面でも、マネジャーが知っておくべき範囲は以前より広がっています。

関連記事：人的資本経営とは？定義と背景から社内で進める手順までを整理

役割認識を高める5つの方法

1. 期待する役割を、言葉にして渡す

5つのなかで最も費用がかからない方法です。実施したかどうかを、文書の有無で確かめられます。任命の際に、責任の範囲、判断を任せる範囲、評価する成果を文書で伝えます。口頭で伝えたつもりでも、受け取り方には幅が生じます。

2. 階層に応じた研修を用意する

管理職をひとまとめにせず、層ごとに内容を分けます。新任の層には役割の切り替えと仕事の任せ方を、中堅の層には育成と評価を、上位の層には組織の設計と後任の育成を扱うと、受講者が翌日から試せる内容だけで研修が構成されます。

3. マネジャー同士が話す場をつくる

マネジャーは、同じ立場の悩みを相談する相手を持ちにくい位置にいます。部下には話せず、上司には弱みを見せにくい。部署をまたいでマネジャー同士が集まる場があると、他部門の対処が参考になり、自分だけの問題ではないと分かるだけでも負荷が下がります。

4. 上司との1on1で、本人の認識を言葉にさせる

役割認識は、本人が自分の言葉で説明できて初めて行動に変わります。上司との1on1を進捗確認の場にとどめず、「いま自分は何を期待されていると思うか」「どこまで自分で決めてよいと考えているか」を本人に語らせる時間にすると、期待とのずれがその場で見つかります。ずれが見つかった時点で修正できるため、数年後に部下の離職という事態を招く前に対処できます。

5. 実践と振り返りを組み合わせる

研修で学んだ内容は、現場で試して初めて身につきます。学ぶ機会を単発で終わらせず、実践したうえで振り返る場を後日設けると、研修で扱った進め方のうち、現場で実際に試された項目の数が増えます。

具体的には、研修から1か月ないし3か月後に再度集まり、試してみた結果を持ち寄る形が取り組みやすいでしょう。うまくいかなかった事例のほうが議論の材料になります。同じ立場の人が同じ問題に直面していると分かることが、次回も参加しようという判断につながります。

対策には順序があります

5つを同時に始める必要はありません。まず着手すべきは、期待する役割を言葉にして渡すことです。費用がかからず、任命のたびに実施でき、本人が「どこまで自分で決めてよいか」を尋ね直す回数が減ります。

役割が定義されたうえで研修を実施すれば、扱う内容が受講者の現場と結びつきます。逆に、期待を明確にしない状態で研修だけを実施すると、学んだ内容と自分の職場の状況が結びつかず、受講した時間が知識の紹介で終わってしまいます。

マネジャーの育成についてよくいただく質問

プレイングマネージャーが多い組織では、どうすればよいですか

まず、本人の業務量と管理の範囲を実際に測ってください。時間が物理的に足りていない場合、意識づけの研修を実施しても状況は変わりません。業務の一部を移す、管理する人数を減らす、といった構造の調整が先になります。

研修はどの段階で実施すると効果的でしょうか

任命の直前か直後が適しています。任命から時間が経つと、本人なりのやり方が固まり、修正に手間がかかるためです。任命の前に受講してもらう方式は、心構えを整えるうえでも有効に働きます。

本人にやる気が見られない場合はどうすればよいですか

意欲の問題に見える状態が、実際には役割が不明確なことによる場合があります。何を期待されているかがわからなければ、動きようがありません。意欲を問う前に、期待を言葉で伝えたかどうかを確認してください。

管理職研修の効果は、どう測ればよいのでしょうか

受講直後の満足度だけでは判断できません。数か月後に、部下への仕事の任せ方が変わったか、面談の頻度が上がったか、判断を自分で下す場面が増えたかといった行動の変化を見ます。上司と部下の双方から確認すると、より実態に近づきます。

管理職の育成は、任せる前の設計から始まります

ここまで整理してきたとおり、マネジャーが機能するかどうかは、本人の資質より、役割が定義されているか、学ぶ機会が用意されているか、負荷が現実的な範囲に収まっているかで決まります。育成は研修だけで完結するものではなく、任せ方の設計とあわせて進める必要があります。

Beスタッフィングの研修は、貴社の状況に合わせて設計します

株式会社Beスタッフィングは、愛知・名古屋を拠点に、東海3県を中心として企業研修と人事コンサルティングを提供しています。2013年の設立以来、延べ7万人・年間約500回の研修実績を持つ企業です。

管理職向けの研修では、新任管理職、次課長（次長・課長にあたる層）、中堅社員、若手リーダーといった階層ごとにプログラムを用意しています。役割認識、評価者としての判断、部下との面談、労務やハラスメントへの対応など、その層でいま必要な内容を選んで組み立てます。

特徴は、既製のプログラムを販売するのではなく、ヒアリングによって課題を明らかにしたうえで、企業ごとにプログラムをオーダーメイドで組み立てる点にあります。同じ「管理職研修」という依頼でも、任命直後の戸惑いに応えるのか、評価のばらつきを是正するのか、一人に集まっている業務を分け直すのかによって、必要な内容は変わります。

新入社員研修から管理職研修までの階層別の研修に加え、メンタルヘルス研修やハラスメント研修、コンプライアンス研修、AIなど様々なテーマにも対応してまいりました。従業員支援プログラム（EAP）や人事コンサルティングと組み合わせたご相談も承ります。

まずは現状をお聞かせください

「管理職が育たない」「任せたが機能していない」「これから登用する人材をどう準備させるべきか」。どの段階からのご相談でも構いません。

現状を伺ったうえで、研修から着手すべきか、役割の定義や業務配分の見直しを先行させるべきかを整理し、必要な支援をご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。研修の内容は企業研修のページでもご覧いただけます。