コラム

「昇進してマネジャーになったが、何をすればよいのかわからない」「プレイヤーとしては成果を出していたのに、管理職になった途端に手応えがなくなった」。管理職研修の場で、こうした戸惑いを毎年のように伺います。

役職が変われば、期待される働き方も変わります。ところが多くの企業では、辞令は出ても「あなたに何を期待しているのか」が言葉で伝えられていません。マネジャーが機能しない原因の多くは、本人の能力不足ではなく、役割が明確にされない状態で任されていることにあります。

本記事では、マネジャーの役割認識という言葉が指すものを定義したうえで、担うべき6つの役割、階層による違い、必要なスキルの構成を整理します。あわせて、マネジャーが育たない組織に共通して欠けている条件を4つ挙げます。

マネジャーの役割認識とは、期待されている働き方を本人が理解している状態

マネジャーの役割認識とは、自分がどの範囲に責任を持ち、何を期待され、どこまでの判断を任されているのかを、本人が正しく把握している状態を指します。

 

自分の責任範囲、期待される成果、任された判断の範囲を本人が理解し、プレイヤーとしての動き方から意識的に切り替えられている状態。役職の名称を知っていることとは別のもの。

「管理する」ことが役割の核心ではありません

マネジメントという言葉は管理と訳されてきましたが、語源をたどると「手で扱う」「処理する」を意味する言葉です。求められているのは監督することではなく、人と業務を扱って組織を機能させることだといえます。経営学者のピーター・ドラッカーは、マネジャーの仕事を組織の成果に責任を持つことと位置づけました。

管理という訳語から発想すると、進捗を確認し、遅れを指摘し、報告を求める動きが中心になります。それらは手段のひとつではありますが、目的ではありません。部下が自分で判断して動ける状態をつくれているなら、細かく確認しなくても組織は機能します。

役職の名称を伝えることと、役割を伝えることは別です

「今日から課長です」という辞令は、役職の名称を伝えているだけです。何を期待し、どこまでの判断を任せ、どの成果で評価するのかは、別途言葉にしなければ伝わりません。

本人は前任者の振る舞いを見て推測するか、プレイヤー時代のやり方を延長するかのどちらかを選ぶことになります。組織によってマネジャーの動き方がばらつく理由の多くは、ここに起因しています。

マネジャーとリーダーは、担う機能が異なる

マネジャーとリーダーは、しばしば同じ意味で使われますが、担う機能は異なります。同一人物が両方を担う場面は多いものの、必要な行動は同じではありません。

組織が安定している局面ではマネジャーとしての機能が、変化を起こす局面ではリーダーとしての機能が前面に出ます。どちらか一方だけでは組織は成り立ちません。手順を整えても納得が得られなければ指示は形だけ実行され、方向を語っても割り当てと期限が決まらなければ着手されません。

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マネジャーが担う6つの役割

マネジャーが担う仕事は多岐にわたりますが、整理すると次の6つに収まります。

1. 業績の管理と目標の設定

組織の目標を部門の目標に翻訳し、達成に向けた道筋を描きます。上位の方針をそのまま部下に伝えるのではなく、自分の部門にとって何を意味するのかを解釈して示す作業が求められます。

2. 業務の管理

誰にどの仕事を割り当て、進み具合をどう把握し、想定と違ったときにどう対処するかを決めます。属人化している業務を洗い出し、担当が変わっても回る状態に整えることも含まれます。

3. 人材の育成と評価

部下一人ひとりの現在地を把握し、次に伸ばす部分を定めて機会を用意します。評価は年に数回の作業ではなく、日常の観察の積み重ねの上に成り立つものです。

4. 意欲の維持

部下が何に意欲を感じるかは一人ひとり異なります。裁量を与えられることに動く人もいれば、丁寧に承認されることに動く人もいます。全員に同じ働きかけをすると、その人が意欲を感じる要因とずれた対応になります。

5. リスクの管理

労務、情報、品質、法令の各面で問題が起きる前に対処します。ハラスメントの兆候や過重な負荷は、報告が上がってきた時点では既に深刻化している場合が多く、報告を待たずに把握する姿勢が要ります。

6. 経営層と現場をつなぐ

上から降りてくる方針を現場が理解できる言葉に置き換え、現場で起きている事実を経営層に伝えます。マネジャーだけが両方の情報を持つ位置にいるため、ここで情報が止まると、経営層は現場の実態を把握せずに決め、現場は方針の理由を理解しない状態で動くことになります。

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役割認識がずれると、現場で何が起きるのか

役割の理解が食い違った状態で任されると、いくつかの典型的な状態が現れます。いずれも本人は懸命に働いており、怠慢によるものではありません。

プレイヤーの意識から抜け出せずに働き続ける

成果を出してきた人ほど、自分で処理したほうが速いと判断します。難しい案件を自分で抱え、部下には定型の仕事を渡す。短期的には数字が保たれますが、部下が経験を積む機会は失われ、本人の負荷だけが増していきます。

管理が監視に変わる

責任を果たそうとするあまり、確認の頻度が上がります。部下からは信用されていないと受け取られ、報告のための作業が増え、自分で判断する習慣が育ちません。

判断を保留し続ける

どこまで自分で決めてよいかがわからないと、判断を上に投げます。決裁が滞り、現場は待たされ、機を逃します。任された範囲が明示されていない組織ほど、この形が起きやすくなるものです。

役割を抱え込み、疲弊する

6つの役割すべてを一人で完結させようとすると、時間が足りません。育成に手が回らない状態が続けば、次のマネジャーが育たず、負荷はさらに集中します。

ずれは、部下の側から先に見えます

役割認識のずれは、本人が自覚するより先に、部下が気づく性質を持っています。難しい仕事が回ってこない、確認ばかりで裁量がない、相談しても判断が返ってこない。部下はこうした実感を持ちますが、上司本人に伝える機会はほとんどありません。

結果として、認識の齟齬が解消されずに数年が経過します。部下の離職や意欲の低下という事態に発展したときには、原因が役割認識にあると突き止めるのが難しくなっています。定期的に本人の認識を確認する機会を設けておくほうが、後から遡って原因を探すより手間がかかりません。

階層によって、求められる役割の重心は移る

同じ管理職でも、階層が変われば求められるものが変わります。ひとまとめに管理職研修を実施しても効果が薄いのは、必要な内容が層ごとに違うためです。

主任、係長、チームリーダーの層

プレイヤーとしての業務を持ちながら、数名を束ねる立場です。この層で最初につまずくのは、同僚だった相手に指示を出す場面です。役職に伴う権限より、日々の仕事のなかで築いた信頼のほうが効きます。

身につけるべきは、仕事の割り振り方と、指示の伝え方です。自分でやったほうが速いという状況を、意識して手放す練習も要ります。

課長、マネジャーの層

いわゆるミドルマネジメントと呼ばれる、部門の成果に責任を持ち、評価にも関わる立場です。この層では、部下の育成と数字の達成を両立させる難しさに直面します。

求められるのは、部門の目標を自分の言葉で語れることと、部下一人ひとりの状態を把握したうえで仕事を配分することです。上位の方針を右から左へ伝達するだけでは、この層の役割を果たしたことになりません。

部長、上級管理職の層

複数の部門をまたぎ、中期的な視点で組織を設計する立場です。目の前の業務を回すことより、組織の構造そのものを問い直す判断が増えます。

次のマネジャーを育てることも、この層の重要な役割です。後任が育っていない部門は、部長本人が異動や退職をした時点で判断が止まります。そのため、後任の育成状況を部長本人の評価項目に入れている企業もあります。

必要なスキルの構成は、カッツモデルで整理できる

管理職に必要な能力を整理する枠組みとして、現在も多くの企業が育成のベースとしているのが、経営学者ロバート・カッツが1955年に示したフレームワークです。カッツは、管理者に必要な技能を3つに分類しました。

実務上の示唆は明確です。若手の管理職を育てる段階では専門性と対人の力に重点を置き、上位の管理職研修では、組織全体を俯瞰して判断する力を伸ばします。層に応じて内容を変えないと、受講者の一部にとっては、いま担っていない役割の話を聞く時間となります。

3つのうち、対人の力はすべての階層で一貫して重要度が高いとされています。専門性が高くても人が動かなければ組織は回らず、構想が優れていても伝わらなければ実行されないためです。

マネジャーが育たない原因は、本人ではなく組織の側にある

「うちはマネジャーが育たない」という相談を受けることがあります。伺っていくと、本人の資質ではなく、この章で挙げる4つの条件のいずれかが自社に欠けている、という話に行き着くことが少なくありません。

学ぶ機会が用意されていない

プレイヤーとしての実績で登用され、マネジメントを学ぶ機会を与えられずに任される。多くの企業で起きている状態です。専門的な訓練を受けずに未経験の職務を担うのですから、うまくいかないほうが自然といえます。

負荷が集中している

組織の階層を減らす見直しが進んだ結果、一人のマネジャーが担う範囲は広がりました。自分の業務を持ちながら、部下の育成、評価、労務への配慮、上位への報告を同時に引き受けています。育成に時間を割く余裕がない状態で、育成を求められている構図です。

役割の引き継ぎがない

前任者が何を考え、どう判断していたかは、本人の頭のなかにあります。異動や退職の際に引き継がれるのは業務の手順であって、判断の基準や役割の解釈は引き継がれません。新任者は毎回ゼロから組み立て直すことになります。

環境の複雑さが増している

働き方が多様になり、雇用形態も年齢層も異なる人が同じチームで働くようになりました。ハラスメントや労務に関する知識も求められます。ハラスメント防止のための措置は、大企業では2020年6月から、中小企業では2022年4月から事業主の義務になりました。制度の面でも、マネジャーが知っておくべき範囲は以前より広がっています。

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役割認識を高める5つの方法

1. 期待する役割を、言葉にして渡す

5つのなかで最も費用がかからない方法です。実施したかどうかを、文書の有無で確かめられます。任命の際に、責任の範囲、判断を任せる範囲、評価する成果を文書で伝えます。口頭で伝えたつもりでも、受け取り方には幅が生じます。

2. 階層に応じた研修を用意する

管理職をひとまとめにせず、層ごとに内容を分けます。新任の層には役割の切り替えと仕事の任せ方を、中堅の層には育成と評価を、上位の層には組織の設計と後任の育成を扱うと、受講者が翌日から試せる内容だけで研修が構成されます。

3. マネジャー同士が話す場をつくる

マネジャーは、同じ立場の悩みを相談する相手を持ちにくい位置にいます。部下には話せず、上司には弱みを見せにくい。部署をまたいでマネジャー同士が集まる場があると、他部門の対処が参考になり、自分だけの問題ではないと分かるだけでも負荷が下がります。

4. 上司との1on1で、本人の認識を言葉にさせる

役割認識は、本人が自分の言葉で説明できて初めて行動に変わります。上司との1on1を進捗確認の場にとどめず、「いま自分は何を期待されていると思うか」「どこまで自分で決めてよいと考えているか」を本人に語らせる時間にすると、期待とのずれがその場で見つかります。ずれが見つかった時点で修正できるため、数年後に部下の離職という事態を招く前に対処できます。

5. 実践と振り返りを組み合わせる

研修で学んだ内容は、現場で試して初めて身につきます。学ぶ機会を単発で終わらせず、実践したうえで振り返る場を後日設けると、研修で扱った進め方のうち、現場で実際に試された項目の数が増えます。

具体的には、研修から1か月ないし3か月後に再度集まり、試してみた結果を持ち寄る形が取り組みやすいでしょう。うまくいかなかった事例のほうが議論の材料になります。同じ立場の人が同じ問題に直面していると分かることが、次回も参加しようという判断につながります。

対策には順序があります

5つを同時に始める必要はありません。まず着手すべきは、期待する役割を言葉にして渡すことです。費用がかからず、任命のたびに実施でき、本人が「どこまで自分で決めてよいか」を尋ね直す回数が減ります。

役割が定義されたうえで研修を実施すれば、扱う内容が受講者の現場と結びつきます。逆に、期待を明確にしない状態で研修だけを実施すると、学んだ内容と自分の職場の状況が結びつかず、受講した時間が知識の紹介で終わってしまいます。

マネジャーの育成についてよくいただく質問

プレイングマネージャーが多い組織では、どうすればよいですか

まず、本人の業務量と管理の範囲を実際に測ってください。時間が物理的に足りていない場合、意識づけの研修を実施しても状況は変わりません。業務の一部を移す、管理する人数を減らす、といった構造の調整が先になります。

研修はどの段階で実施すると効果的でしょうか

任命の直前か直後が適しています。任命から時間が経つと、本人なりのやり方が固まり、修正に手間がかかるためです。任命の前に受講してもらう方式は、心構えを整えるうえでも有効に働きます。

本人にやる気が見られない場合はどうすればよいですか

意欲の問題に見える状態が、実際には役割が不明確なことによる場合があります。何を期待されているかがわからなければ、動きようがありません。意欲を問う前に、期待を言葉で伝えたかどうかを確認してください。

管理職研修の効果は、どう測ればよいのでしょうか

受講直後の満足度だけでは判断できません。数か月後に、部下への仕事の任せ方が変わったか、面談の頻度が上がったか、判断を自分で下す場面が増えたかといった行動の変化を見ます。上司と部下の双方から確認すると、より実態に近づきます。

管理職の育成は、任せる前の設計から始まります

ここまで整理してきたとおり、マネジャーが機能するかどうかは、本人の資質より、役割が定義されているか、学ぶ機会が用意されているか、負荷が現実的な範囲に収まっているかで決まります。育成は研修だけで完結するものではなく、任せ方の設計とあわせて進める必要があります。

Beスタッフィングは、階層ごとに内容を組み立てます

株式会社Beスタッフィングは、愛知・名古屋を拠点に東海3県を中心として、教育研修、人事コンサルティング、EAP（従業員支援プログラム／外部相談窓口の運営を含む）の3つを提供しています。2013年の設立以来、延べ7万人の受講実績があり、年間およそ500回の研修を実施してまいりました。

管理職向けの研修では、新任管理職、次課長（次長・課長にあたる層）、中堅社員、若手リーダーといった階層ごとにプログラムを用意しています。役割認識、評価者としての判断、部下との面談、労務やハラスメントへの対応など、その層でいま必要な内容を選んで組み立てます。

既製のプログラムを一律に提供するのではなく、「課題の顕在化するメソッド」と呼ぶ手順で内容を設計します。ヒアリングで現状を伺い、課題を特定し、その課題に合わせてレジュメを作成し、貴社の業種と受講者の顔ぶれに合わせて内容を組み替える、という4つの工程です。同じ「管理職研修」という依頼でも、任命直後の戸惑いに応えるのか、評価のばらつきを是正するのか、一人に集まっている業務を分け直すのかによって、必要な内容は変わります。

まずは現状をお聞かせください

「管理職が育たない」「任せたが機能していない」「これから登用する人材をどう準備させるべきか」。どの段階からのご相談でも構いません。

現状を伺ったうえで、研修から着手すべきか、役割の定義や業務配分の見直しを先行させるべきかを整理し、必要な支援をご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。研修の内容は企業研修のページでもご覧いただけます。