人事コンサルティングとは
企業の「人」に関わる経営課題や組織課題について、それぞれに合った解決策を提供し、組織と人材の成長を支援するサービスです。
「制度設計」「人材開発」「調査分析」を行っていきます。
人事コンサルティングのサービス内容
制度設計コンサルティング
人事評価制度
人事制度は「人事評価」と「能力開発」の２つを基本的な枠組みとし、それらが連動した循環機能を有することが重要です。
「人事評価」と「能力開発」との循環を有効に機能させるためには、人事評価制度を構築する際に人材開発との連動を基本方針として定め、その方針に基づく設計にすることが必要です。
当社では、次のように人事評価制度を構築します。
| ①人事基本方針の策定 | 組織の社員への姿勢を示し、社員に期待される「成果」、求められる「資質」（能力と意欲）を定義し、評価等の基本的枠組みを明示します。 |
|---|---|
| ②評価項目、行動項目、尺度項目の構築 | 求められる「資質」と「成果」のそれぞれを具体的な項目で表し、明確な評価基準を設定します。 |
| ③等級と賃金テーブル・年齢給規程の構築 | 等級や賃金テーブル、年齢給の規定を構築します。 |
| ④育成フレームの作成 | 評価項目に基づく組織的な育成の枠組みと具体的方法、時期などをまとめたフレームを作成します。 |
| ⑤昇級（降級）・昇給・昇格の規定 | 能力の成果結果に応じた昇級の基準ならびに昇格（管理職への登用）の規定を作成します。 |
| ⑥社員への周知（および育成支援の開始） | 評価を行う前に、社員に新たな評価制度導入の目的や内容尾を周知し、適宜育成支援を開始します。 |
| ⑦評価者研修の実施 | 管理職に対しては評価者としての基本スキルや評価結果で部下を動機づける手法を取得する研修を実施します。 |
目標管理制度
目標管理とは、ピーター・ドラッカーが提唱した”Management by Objectives and Self control”という経営手法です。
社員が能動的に目標を達成することが経営の本来の姿であるという考えに基づくものであり、目標設定の際に部下がその意味を正しく理解し、上司と進捗を確認しながら主体性を持って取り組むことを目的とするものです。
目標設定を行う際、組織の売り上げや利益に直結する目標だけではなく、そのために必要なアクションを目標として構造的に設定（ストーリー化）することが重要です。
当社では、バランススコアカードのフレームを応用しています。
バランススコアカードのフレームで目標を設定する場合、フレームの順番を逆にすると、目標達成へのストーリーになります。
| BSCの4つの視点 | 各視点の概要 | 営業担当の目標 |
|---|---|---|
| 財務 | 企業が財務的な成功を遂げるために何をどうするか 売上、利益、キャッシュフロー、制約率、コスト削減など | 売上高 |
| 顧客 | 戦略を達成するために顧客に対して何をどうするか 顧客獲得数、顧客満足、クレーム対応、紹介比率、客単価など | 引き合い件数 |
| 業務 | 株主や顧客が満足するには、業務プロセスをどう改善するか 顧客訪問数、業務効率化、販促活動、改善提案など | 顧客訪問回数 |
| 人材 | 変化対応や改善のために何をどうするか 営業スキル、ITスキル、判断力、資格取得、従業員満足度など | スキル向上研修受講回数 |
4つの視点の順序を逆をすると
| BSCの4つの視点 | 営業担当の目標のストーリー |
|---|---|
| 人材 | 研修で新たな営業スキルを習得したら |
| 業務 | 顧客への提案が上手くなり |
| 顧客 | 顧客から信頼されて引き合いが増え |
| 財務 | 売上が上がった |
評価者研修
会社にとって、成果を生み出しさらなる成長を支える社員は、組織の重要なリソースです。
社員の働き度合いを適正に評価し、評価結果を伝える面談を効果的に行うことは、社員のモチベーションを高め、成長を後押しするために不可欠です。
評価者研修では、クライアント企業の評価制度にあった演習を豊富に用い、偏りのない評価の仕方や、効果的な面談スキルを習得し、部下のモチベーション向上を支援します。
| 内容 | ポイント |
|---|---|
| 1.人事評価制度の理解 ①評価制度は何のためにあるのか？ ②評価制度のプロセス | 【講義/ディスカッション】 ※現行制度の再確認 ※制度の意義の理解 |
| 2.目標の立て方 ①組織課目標と個人目標の関係 ②部門の目標と部員の目標の立て方 | 【講義/ディスカッション】 ※部門の業績目標と個人のプロセス目標の理解 ※目標数、決め方、ウェイトの割合の設定方法 |
| 3.評価基準（水準）の設定方法 ①定量的な目標 ②定性的な目標 | 【講義/ディスカッション】 ※評定基準に基づく定量的な評価基準 ※評定基準に基づく定性的な評価基準 |
| 4.評価の基本 ①評価の基本ルール ②評価の誤り/偏り | 【講義/ディスカッション】 ※評価の基本ルールの再確認 ※陥りやすい評価の誤りの理解 |
| 5.評価面談の基本 ①評価面談の目的 ②評価面談の効果的な方法 | 【講義/ディスカッション】 ※評価面談の目標の理解 ※傾聴、自由回答式質問、感情表現などのスキル取得 |
| Q&A |
（注）休憩適宜
人材開発コンサルティング
研修体系構築【ヒアリング】
優先的な育成テーマに基づく研修の展開
経営トップや人事担当者の懸念が、育成ニーズとして最適な場合もありますが、往々にして一部の社員の改善点である場合も少なくありません。育成テーマを検討する際には、表面的な問題だけに捉われず本質的な課題を見極めることが重要です。
研修体系【構築】
研修を体系的に展開し計画的に人材を育成
社員の方の年次やポジションに応じた研修メニューを体系的に整備することで、必要な研修が未受講である社員を見つけて適宜受講させたり、特定の研修をキャリアアップに必須としたりすることが可能となります。
コンピテンシー・モデル
社員に求める人材像であるコンピテンシー・モデルは、組織全体の戦略を具現化するものです。
コンピテンシー・モデルの構築では、経営層などへのインタビューにより、ビジネス上の優先課題をお伺いし、その課題に立ち向かうために必要な資質を検討し、人材像として整理します。
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| コンピテンシー | 定義 | 行動項目 | 評価尺度（尺度項目） | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 方針理解・徹底 | 会社全体の方針との位置づけを踏まえて、 自部署の方針を正しく理解し、 部署内全員が具体的にイメージするまで共有を徹底する | 会社全体の方針と自部署の優先事項との 整合性が取れた自部署の方針を立てる | 会社前回の方針を自部署の優先事項を 中長期的視点から関連づけ、自部署の方針を立てる | – | 会社全体の方針を理解したうえで、 自部署の優先事項をもとに方針を立てる | – | 全社方針を理解せず、自部署の優先事項も 曖昧なまま方針を立てる |
| 自部署の方針を部署内に浸透させ、 方針の徹底を図る | 部下一人ひとりの取り組みを 自部署の方針に照らして共に見直し、 具体的に指導する | – | 自部署の方針を具体的な事例を示しながら 丁寧に部下に伝え理解を図る | – | 自部署の方針を具体性にかけた 説明のまま部下に伝える | ||
| 自ら率先して自部署の方針を 具現化した取り組みを行う | 自部署の方針を具体的な行動計画に落とし込み、 率先して行動し、周囲に示す | – | 自部署の方針を自分の課題に関連づけ、 方針に準じた行動を率先して行う | – | ときどき自部署の方針とは 矛盾する行動をとる | ||
| リーダーシップ | 自部署の経営責任者として経営手法を習得し、 経営層に提案・具申するなどアイデアを示し、 他部署の模範をなるよう自部署の成長を牽引する | 社内外の研修に参加し、 経営リテラシーを習得する | グループ内外の研修や異業種・同業種交流会に参加し、 幅広く経営スキルを高める | – | グループ内外の経営者向け 研修に参加して経営スキルを学ぶ | – | グループ内の必須の研修には出席する |
| ……… | ……… | ……… | ……… | ……… | ……… | ||
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調査分析コンサルティング
組織活性化調査
活力とは、社員が自分の仕事に「やりがい」や「誇り」を持ち、「成長の実感」や「個性の発揮」を強く感じている状態です。
この組織活性化調査は、「自分の仕事」を社員個々の「活力」を測る指標と位置づけ、それに影響を及ぼす8つの要素を「活力の源泉」として構成し、「活力の源泉」（＝企業の「強み」）を明確にし、その「強み」を活かすポイントを描き出します。
360度多面評価
360度多面評価は、評価される方（本人）とその周囲の方（上司・同僚・部下）による測定ツールです。
周囲の見方と、自分自身の見方とのギャップに気づき、効果的にリーダーシップを発揮するよう意欲を高め、能力開発計画を立てて具体的に取り組むことで、リーダーシップを強化します。
対象者は、360度多面評価の結果に対して、「SARAH（サラー）」と呼ばれる感情の起伏が生じるため、こうした心理面に留意してフィードバック（講師からの結果理解のための説明）をご提供します。
ハラスメント調査
ハラスメントの対策を検討するためには、まず実態を把握することが必要です。
当社では、匿名性を厳守した調査方法により、職場で最も多くみられるパワーハラスメントとセクシャルハラスメントについて、具体的に現状を把握します。
調査は、マークシート形式の質問が36問で、紙でもeメールでも対応できます。
調査結果は約15ページの報告書でご報告するとともに、分析結果を踏まえて、今後のハラスメント防止策についてアドバイスや提言をさせていただきます。
