コラム

「1on1を始めたものの、毎回なにを話せばいいのかわからない」「業務報告を聞くだけの時間になっている」。1on1を導入した企業の管理職から、こうした声が上がります。

1on1は、上司と部下が一対一で定期的に対話する時間のことを指します。ただ、時間を確保しただけでは機能しません。うまくいっていない1on1の多くは、上司個人の話し方ではなく、制度の設計段階に原因があります。目的が共有されないまま「毎週30分」だけが決まり、何を話せば実施したことになるのかの基準が示されないため、各部署がそれぞれの解釈で運用している状態です。

本記事では、1on1の定義と他の面談との違いから、目的の立て方、話すテーマの決め方、進め方の手順までを整理します。あわせて、導入した企業のどこで運用が機能しなくなるのか、その原因を制度の作り方まで分解して説明します。

1on1とは、上司と部下が一対一で行う定期的な対話の時間

1on1（ワンオンワン）とは、上司と部下が一対一で、あらかじめ決めた頻度で継続的に行う対話の時間を指します。実施頻度は週に1回から月に1回、1回あたり30分前後で運用する企業が多く見られます。

 

上司と部下が一対一で、定期的に短時間で実施する対話の場。業績の評価や業務の指示ではなく、部下の経験の振り返りと成長を主題とし、部下の発言を軸にする。

定義そのものは単純ですが、実際の運用では解釈がぶれます。ある部署では進捗を確認する場になり、別の部署では雑談の時間になる。同じ会社のなかで運用がばらつくのは、1on1という言葉が指す範囲が広く、何をもって『実施した』とするかが共有されていないためです。

「一対一で話す」だけでは1on1にならない

上司と部下が二人で話す機会は、1on1を導入する前から存在していました。廊下での立ち話、業務の相談、飲み会の席での会話。それらと1on1を分ける要素は、次の3つに整理できます。

第一に、頻度が事前に決まっていることです。必要が生じたときに話すのではなく、必要がなくても時間を確保します。困りごとは、本人が「これは相談すべきだ」と判断できるようになるころには、納期の遅れや欠勤として表面化することが少なくありません。定期開催には、本人が相談すべきだと判断する前の段階で、上司が変化に気づく意味があります。

第二に、部下が主役であること。上司が伝えたいことを伝える場ではなく、部下が話したいことを話す場として設計されます。

第三に、記録が残ること。前回なにを話し、どう決めたのかを踏まえて次回が始まる構造になっていて初めて、単発の会話ではなく、前回の続きとして話が進む状態になります。

人事評価面談や目標管理（MBO）面談との違いは「誰のための時間か」

1on1を導入する際、既存の面談制度との線引きが曖昧なまま運用が始まると、現場は混乱します。部下からすれば、評価に影響する場なのか、安心して悩みを話せる場なのかがわからないためです。ここでは、人事評価面談と、目標管理（MBO）にもとづく面談の2つと並べて整理します。

表のなかで最も重要な行は「評価との関係」です。1on1で話した内容が評価に反映されると部下が受け取った時点で、その場では失敗も迷いも口にできなくなります。失敗を打ち明ければ評価が下がるかもしれない、迷いを話せば意欲が低いと見なされるかもしれない。そう考えるのは、組織で働く人として自然な判断です。

制度を切り分けるだけでは足りない

人事制度の文書のうえで1on1と評価面談を分けても、部下がそう受け取るとは限りません。同じ上司が両方を担当する以上、部下から見れば話す相手は同じ人物です。

切り分けを実感してもらうには、運用のうえで違いを示す必要があります。1on1では評価の話題を持ち出さない、1on1で聞いた内容を評価の材料にしないと宣言し、実際にそのとおり運用する。宣言と運用が一致している状態が続いて初めて、部下は失敗や迷いを口に出すようになります。1回や2回の実施で変わるものではなく、同じ運用を繰り返した実績が必要です。

関連記事：評価者研修とは？評価のばらつきを減らし納得できる面談にする進め方

1on1が広がった背景には、職場の前提の変化がある

1on1という手法そのものは新しいものではありません。にもかかわらず近年になって導入が加速したのは、職場が前提としてきた条件が変わったからです。

偶然の接点が減り、様子が見えなくなった

かつては、同じ場所に出社して働いていれば、部下の表情や机まわりの様子から状態を推し量ることができました。在宅勤務や時差出勤が定着した職場では、そうした偶然の観察機会が減っています。

意図的に時間を取らなければ、部下の状態が見えないまま数カ月が過ぎる。1on1は、失われた偶然の接点を、意図的な仕組みで埋め合わせる手段として位置づけられます。

キャリアの考え方が一人ひとり異なるものになった

昇進を望む人、専門性を深めたい人、いまは育児と両立できる働き方を優先したい人。同じ部署の同じ等級であっても、望む方向は一致しません。

全員に同じ育成計画を当てはめる方式では、噛み合わない人が出ます。一人ひとりの希望を聞き取る場が必要になった結果として、1on1への関心が高まりました。

育成にかけられる時間が短くなった

人手が限られる職場では、上司自身も自分の担当分の数字を追いながら、育成を担います。まとまった育成の時間を確保しにくいなかで、短時間の対話を高い頻度で繰り返す方式が現実的な選択肢になりました。

1on1の目的は、部下の経験を学びに変えること

1on1の目的を「コミュニケーションの活性化」と設定している企業をよく見かけます。ただ、その表現では現場が何をすればよいかを判断できません。会話が途切れずに続けば成功なのか、部下から悩みが出れば成功なのかが定まらないためです。

目的は、もう一段具体的に置く必要があります。組織行動論の研究者であるデイビッド・コルブが示した経験学習のモデルでは、人は経験しただけでは学ばず、経験を振り返り、そこから法則を引き出し、次の場面で試すという循環をたどって初めて学びに変わるとされています。

職場では、経験の量は足りていることが多い一方で、振り返る時間が確保されていません。1on1を「日々の経験を学びに変える時間」と定義すると、上司がその場で何をすればよいかが決まります。部下に先週の出来事を語ってもらい、なぜそうなったのかを本人の言葉で説明してもらう、という手順です。

目的を上司の行動として書くと、その回の良し悪しを判定できる

「経験を振り返る場」と定義すれば、1on1の良し悪しを判断する基準も定まります。部下が自分の言葉で先週の出来事を語り、なぜそうなったのかを自分で説明できたなら、その回は目的を果たしています。上司が一方的に助言して終わった回は、たとえ場が和やかであっても目的を果たしていません。

失敗を話しても不利益がないと部下が確信できて初めて、振り返りが成立する

振り返りは、失敗や迷いを言葉にする作業を含みます。うまくいかなかった経験ほど学びの材料になりますが、それを口に出すには、話しても不利益を被らないという確信が必要です。

組織行動学の研究では、こうした状態は心理的安全性と呼ばれ、質問する、失敗を報告する、助けを求めるといった行動が起こるかどうかを左右する要因として扱われてきました。1on1を重ねること自体が、話しても不利益がなかったという経験を部下に積ませる機会になります。

上司が部下を理解する時間でもある

1on1は部下のための時間ですが、上司にとっても得るものがあります。部下がどこで詰まりやすいか、どんな仕事に意欲を示すかを把握できれば、仕事の割り振りの精度が上がります。

話すテーマは、目的から逆算して決める

「話すことがない」は、1on1を始めた企業からよく挙がる相談です。ただ、話題そのものが尽きているというより、なにを話せば目的にかなうのかがわかっていない状態を指している場合がほとんどです。

目的を「経験を学びに変える」と置いたなら、話題は自然に決まります。直近の経験のうち、本人が判断に迷った場面や、想定と違った場面を扱えばよいためです。

毎回すべてを扱う必要はない

5つの領域を毎回すべて網羅しようとすると、30分では収まらず、部下が上司の質問に答え続けるだけの時間になります。1回につき1つか2つの領域に絞り、数回のうちに一巡する程度の配分が現実的です。

雑談から入る形は、避けるべきものではない

「雑談で終わってしまう」ことは問題ですが、雑談から入ること自体は有効です。いきなり本題に入ると、部下は何を答えるべきかを考えてしまい、口が重くなります。最初の数分を軽い話題に充て、そこから直近の仕事へ移る流れを作ると、話が出やすくなります。

問題は、雑談で始まって雑談で終わる回が続くことです。終了時に「今日話したことのなかで、次回までに試してみることはありますか」と一言添えるだけで、その回が振り返りとして成立します。

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進め方は、準備・対話・記録・振り返りの4段階で組み立てる

1. 何のためにやるのか、認識を組織全体で揃える

導入時に省略されやすく、あとから部署ごとの運用のばらつきとして表れるのが、この段階です。管理職にだけ説明して始めると、部下の側は「上司が受けている研修の一環」としか認識しません。

部下にも、なぜこの時間を設けるのか、評価とは切り離すこと、何を話してよいのかを伝えます。両者が同じ理解を持って初めて、1回目から中身のある対話になります。

2. 頻度と時間を先に決めて、予定に固定する

「都合のよいときに」という運用では、繁忙期に真っ先に消えます。曜日と時間を固定し、双方の予定表に定期の予定として登録しておくほうが続きます。

頻度は、部下の人数と上司の負荷から逆算します。部下が3人なら週1回でも続けられますが、10人を超えると上司の時間が足りなくなるため、隔週や月1回に設定するほうが現実的です。

3. 部下が話す時間を7割に保つ

実際に始めると、上司が話しすぎる回がどうしても出ます。部下が黙る時間に耐えられず、助言で埋めてしまうためです。

目安として、部下が7割、上司が3割という配分を意識します。上司の役割は、答えを渡すことではなく、部下が自分で言語化するのを待つことにあります。沈黙が続いても、5秒から10秒は待ってみてください。考えている途中で口を挟まれる回が続くと、部下は自分で考える前に上司の答えを待つようになります。

4. 記録を残し、次回の冒頭で前回を振り返る

記録は、凝った仕組みを用意しなくてかまいません。話した内容と、次回までに試すことを数行書き留めておけば足ります。

重要なのは、次回の冒頭でその記録を開くことです。「前回、こういう話をして、こうしてみると決めましたが、どうでしたか」と始まるだけで、1on1は単発の会話から継続的な取り組みに変わります。

形骸化する原因は、上司の能力ではなく設計にある

1on1がうまくいかないとき、原因を上司の対話力に求める議論をよく耳にします。ただ、研修の現場で伺う限り、機能しなくなる箇所は企業をまたいで似ています。上司個人の能力だけでは説明がつかず、制度の作り方に共通する不足があるということです。

目的が共有されないまま、実施だけが指示される

よく見かけるのがこの形です。経営層が方針を決め、人事が実施要領を配り、管理職が実行する。この流れのどこかで「何のために」が抜け落ちると、現場には「毎週30分、部下と話すこと」という指示だけが届きます。

目的を知らされていない上司は、自分の判断で意味づけをします。進捗の管理だと解釈する人もいれば、悩み相談だと解釈する人もいる。運用が部署ごとにばらつく理由は、多くの場合ここにあります。

上司が話しすぎる構造になっている

上司の多くは、自分の担当業務で成果を出してきた人です。部下の話を聞けば、改善点がすぐに見えます。見えたことを伝えたくなるのは自然な反応で、悪意はありません。

しかし部下の側からすると、話すたびに助言が返ってくる時間は、次第に気の重い時間になります。聞くという行為は、黙っていれば実現するものではなく、意識的な訓練を要する技術です。訓練の機会を用意しないまま「傾聴してください」と伝えても、行動は変わりません。

評価面談と混ざり、本音が出なくなる

制度上は切り離していても、上司が無意識に評価の話題を持ち込むことがあります。「その調子なら今期の評価も期待できるね」という一言で、部下は評価される場だと理解します。

効果が出る前に打ち切られる

1on1は、始めて数回で成果が見えるものではありません。部下が本音を話すようになるまでに、数カ月を要する場合もあります。

ところが導入から3カ月ほど経つと、「効果が見えない」という声が上がり始めます。ここで打ち切ると、部下がようやく話し始めた内容がまた出てこなくなるだけでなく、次に人事部門が新しい施策を出したときに、現場が「どうせ途中でやめる」と受け取るようになります。導入時に、成果を判断する時期をあらかじめ決めておくほうが安全です。

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うまくいかないときは、話題ではなく前提を見直す

話すことがないときは、先週の業務を時系列で並べる

話題が浮かばないときは、新しい話題を探すのではなく、先週の業務を時系列で並べてみてください。月曜から金曜までに手がけた仕事を挙げていくと、想定と違った場面や判断に迷った場面が見つかります。

「特に問題ありません」と答える部下に対しては、問題の有無ではなく事実を尋ねると話が出ます。困りごとがあるかを聞かれると、報告に値するかどうかを本人が判断してしまうためです。

部下が意味を感じていないときは、目的から話し直す

「この時間は必要でしょうか」と問われたときは、話題を工夫するより先に、なぜこの時間を設けているのかを説明し直します。そのうえで、本人にとって役立つ使い方を一緒に決めるほうが早く解決します。

時間の負荷が重いときは、頻度と長さを調整する

週1回30分を10人分こなすと、週に5時間が対話に費やされます。上司が自分の担当業務を持っている職場では、続きません。

負荷が重いと感じたら、質を下げるのではなく頻度を下げます。隔週に減らしても、記録が残り、前回からの続きとして話せていれば、話の中身は途切れません。

1on1についてよくいただく質問

1回あたり何分が適切ですか

30分を基準に考えるとよいでしょう。15分では振り返りに入る前に終わってしまい、60分を超えると上司の負荷が重くなって継続しにくくなります。ただし部下の人数が多い場合は、20分に短縮して頻度を保つほうが、長時間を隔月で行うより効果が持続します。

実施記録は誰が書くべきでしょうか

上司が書く方式が一般的ですが、部下に書いてもらう方式にも利点があります。書く過程そのものが振り返りになるためです。どちらの場合も、記録の内容を評価に用いないことを明示しておく必要があります。記録が評価資料になると理解された時点で、書かれる内容は当たり障りのないものに変わります。

部下が沈黙してしまい、話が続きません

沈黙を上司が埋めてしまっている可能性があります。人が考えをまとめるには時間がかかりますが、対話の場では、その数秒が長く感じられるものです。5秒から10秒は待つと決めておくと、部下が自分から話し始める場面が増えます。

それでも続かない場合は、質問の粒度が大きすぎるのかもしれません。「最近どうですか」ではなく「先週の水曜に対応した案件で、想定と違った点はありましたか」と、時期と対象を絞って尋ねると答えやすくなります。

上司自身が1on1に意味を感じていない場合はどうすればよいですか

上司が納得していないまま続けると、部下の側も「形式的にやらされている時間だ」と受け取ります。運用を改善するより先に、なぜ導入したのかを管理職層と再度すり合わせてください。人事部門からの一方的な説明ではなく、管理職が抱えている負荷を聞き取ったうえで、頻度や時間を実情に合わせて調整する話し合いの場を設けると、納得が得られやすくなります。

オンラインでも効果はありますか

オンラインでも実施できます。在宅勤務が中心の職場では、オンラインの1on1が部下の状態を知る主要な手段になります。ただし画面越しでは表情や声色の変化が読み取りにくいため、対面のときより意識して確認の言葉を挟んでください。「いまの話、少し言いにくそうに聞こえましたが、気のせいでしょうか」と尋ねると、言いにくかった事情が出てきます。

1on1を定着させるには、上司が対話を練習する場が要る

ここまで見てきたとおり、1on1が機能するかどうかは、制度の設計と、上司が聞く技術を持っているかどうかに大きく左右されます。制度は人事部門で整えられますが、聞く技術のほうは、書かれた手順を読むだけでは身につきません。

実際にやってみて、話しすぎたことに気づき、部下が話し終えるまで待てるようになる。その繰り返しが必要になるため、練習の機会を用意していない企業では、上司が助言で埋める回が減らないまま、実施だけが続きます。

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特徴は、既製のプログラムを販売するのではなく、ヒアリングによって課題を明らかにしたうえで、企業ごとにプログラムをオーダーメイドで組み立てる点にあります。

1on1に関するご相談であっても、導入前の設計段階なのか、始めたものの形骸化しているのか、管理職の対話力に課題があるのかによって、必要な内容は変わります。

管理職向けの傾聴やコーチングの研修に加え、評価者研修、目標管理、マネジャーの役割認識といった隣接するテーマにも対応しています。定額制のオンライン研修サービス「Beラーニングモール」では、双方向のライブ配信形式で、必要な講座を選んで受講いただけます。

まずは現状をお聞かせください

1on1が続かない理由は、企業によって異なります。制度の作り方に原因がある場合もあれば、管理職の負荷が原因である場合もあり、対処の順序を誤ると時間と労力を費やしても状況が変わりません。

「導入したが機能していない」「これから始めたいが設計が定まらない」といった段階でも構いません。

現状をお聞かせいただければ、どこから手をつけるべきかを整理したうえで、必要な支援をご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。