コラム

「期首に目標を立てたきり、期末まで一度も見返さない」「結局は上から降りてきた数字を書き写しているだけ」。目標管理制度を導入している企業の現場から、こうした声を伺う機会が少なくありません。

目標管理は、組織の目標と個人の目標をつなぎ、働く人が自分で考えて動ける状態をつくるための仕組みです。ところが運用を誤ると、期首と期末に書類を作るだけの作業に変わってしまいます。形骸化の原因の多くは、目標の書き方ではなく、評価との結びつけ方と、途中経過を扱う設計にあります。

本記事では、目標管理の定義と、混同されやすいOKRやKPIとの違いを整理したうえで、目標設定の手法、導入の手順、シートの書き方までを扱います。あわせて、制度が形だけになる仕組みと、その手前で防ぐ方法にも触れます。

目標管理とは、組織の目標と個人の目標をつなぐ仕組み

目標管理（MBO）とは、組織が掲げる目標を踏まえながら、働く一人ひとりが自分で目標を設定し、その達成に向けて自ら進み方を決めていく管理の考え方を指します。経営学者のピーター・ドラッカーが提唱した概念で、日本語では目標による管理と訳されてきました。

 

働く本人が目標の設定と進捗の管理に主体的に関わることを前提とした管理の考え方。上司が数値を割り当てて進捗を監督する方式とは、誰が目標を決めるかが異なる。

「管理」という言葉が招いている誤解

目標管理という名称から、上司が部下の目標を管理する制度だと受け取られることがあります。しかし本来の意味は逆で、働く本人が自分の目標を自分で管理する状態を指しています。

この誤解が運用に持ち込まれると、上司が数値を割り振り、部下がそれを書き写す形になります。書類の見た目は制度どおりでも、本人が何を目標にするかを自分で決めていないため、当初期待した効果は生まれません。

目的によって変わる制度の設計

目標管理の運用は、大きく2つの方向に分かれます。ひとつは組織の活性化を主目的とするもので、本人の意欲や自律性を引き出すことに重きを置きます。もうひとつは事業上の課題の達成を主目的とするもので、業績への直結を優先する運用です。

どちらが正しいというものではありませんが、両者を混ぜたまま運用すると現場が混乱します。自律性を求めながら数値の達成度だけで評価すれば、働く側は矛盾を感じるためです。導入時に、育成と業績のどちらを制度の主目的とするかを決めておく必要があります。

OKR・KPIとの違いは、目標の水準と使う場面にある

目標管理の話題では、OKRやKPIといった言葉が並んで登場します。似た文脈で使われるため混同されがちですが、それぞれ役割が異なります。

表のうち注意したいのが「達成の水準」の行です。OKRは、6割から7割の達成でよしとする前提で、あえて届きにくい目標を掲げます。一方の目標管理は、達成が可能な水準に置いたうえで評価と連動させる運用が一般的です。

両者の前提を取り違えたまま制度を組むと、届きにくい目標を掲げさせておいて未達を評価に反映する、という運用になります。働く側から見れば、低い目標を掲げたほうが得をする構造ですから、目標そのものが小さくなっていきます。

目標管理が機能したときに得られるもの

制度が意図どおりに働いた場合、次のような変化が生まれます。

自分で考えて動く人が増える

目標を自分で設定する過程で、何を達成すべきか、そのために何をするかを自分で考えます。与えられた作業をこなす姿勢から、目的から逆算して手段を選ぶ姿勢へ移りやすくなります。

評価の説明がしやすくなる

期首に何を目指すかを合意しておくと、期末の評価が「何を達成したか」を基準に語れます。評価者の印象で決まっているという不満は、判断の材料が示されないことから生じる場合が多くあります。期首に合意した目標があれば、何をどこまで達成したかを評価の根拠として示せます。

進捗の話が具体的になる

目標が言語化されていれば、進捗の議論が具体的になります。「もっと頑張ってほしい」ではなく「この項目が想定より遅れているが、原因はどこにありそうか」という会話に変わります。

評価に納得できると、次の制度変更も受け入れられやすくなる

評価に納得できないという不満は、金額の多寡だけから生じているわけではありません。何を基準に判断されたのかが見えないことへの不信が、金額への不満として表れる場合があります。期首に合意した目標をもとに判断したと説明できるだけで、評価への納得度は変わります。

一方で、機能しないときの副作用も大きい

目標管理は、運用を誤ると逆向きに働きます。達成しやすい目標だけが並ぶ、期中の状況変化に対応できず期首の目標が実態と合わなくなる、目標に書かれていない仕事を誰も引き受けなくなるといった現象は、制度の書式ではなく、目標の水準の決め方と評価への反映の仕方が引き起こしています。

最後に挙げた点は見落とされがちですが、影響は小さくありません。目標に書いた項目だけが評価されると理解されると、突発的な依頼や部署をまたぐ調整といった、目標欄に収まらない仕事の引き受け手がいなくなります。こうした仕事は、どの部署の担当とも決まっていないまま誰かが引き受けてきたものです。引き受け手がいなくなって初めて、必要な業務だったと分かります。

部署によっては目標を数値で表しにくいという問題もあります。管理部門や間接部門の目標を、無理に数字に落とし込もうとすると、測りやすいだけで重要ではない指標が目標になりがちです。処理件数や対応時間は数えやすい一方で、その部門が本来求められている成果を表していない場合があります。

制度が信頼を失う順序には型がある

導入した制度が形骸化していく過程は、企業が違ってもよく似た順序をたどります。最初に起きるのは、期中に誰も目標を見返さない状態です。次に、期末の評価で目標と関係のない要素が加味され始めます。ここで働く側は、目標を丁寧に立てても評価には反映されないと学習します。

最終段階では、期首の目標設定が事務作業として処理されます。前期の内容を少し書き換えて提出する、上司も内容を読まずに承認する、という運用に落ち着きます。ここまで進むと、制度の書式を改めても状況は変わりません。自社がどの段階にあるのかを確かめてから、対策を選ぶ必要があります。

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目標設定のフレームワークは、目的で使い分ける

目標の立て方には、いくつかの型が知られています。どれか1つが優れているというより、扱う目標の性質によって向き不向きがあります。

SMARTの法則

目標が具体的か、測定できるか、達成が可能か、上位の目標と関連しているか、期限が明確かという5つの観点で点検する方法です。目標を書いたあとの確認に使うと、曖昧な表現が残っていないかを機械的に洗い出せます。

ベーシック法

目標項目、達成の基準、期限、達成の手段という4つの要素を順に決めていく方法です。手順が単純で、目標設定に慣れていない層でも扱いやすい型です。

ランクアップ法

現状の業務をこなすだけでなく、本人の能力を一段引き上げることを目標にする方法です。改善（自分の課題を解決する）、代行（上位者の業務を引き受ける）、研究（担当分野を深く調べる）、マルチタスク化（対応できる業務の幅を広げる）、ノウハウの普及（自分のやり方を他の人に伝える）、プロ化（担当分野で社内の第一人者になる）という6つの切り口から目標項目を選びます。数値で表しにくい育成目標を立てるときに向いています。

マンダラチャート

中心に達成したいことを置き、その周囲に必要な要素を8つ配置し、さらにそれぞれを8つに分解していく方法です。目標が漠然としているときに、必要な行動を洗い出す用途で使われます。

フレームワークは、目標を立てる作業の負担を減らす道具です。ただし、型を完成させることがゴールになってしまうと、書式を埋めただけの目標が並んでしまいます。本人が「これを達成したい」と思えているかどうかは、型を使っても確かめられません。

導入から運用までは5つの段階で進める

1. 制度の目的を組織全体で共有する

何のために目標管理を導入するのかを、管理職だけでなく全員に伝えます。育成が目的なのか、評価に社員が納得できる状態をつくることが目的なのか、業績への直結が目的なのかによって、目標の立て方が変わるためです。

2. 組織の目標を分解して示す

個人が目標を立てる前に、部門としてどこを目指すのかが示されている必要があります。上位の目標が不明確なまま個人に設定させると、方向がばらつきます。

3. 本人が目標を立て、上司と擦り合わせる

本人が案を作り、上司と対話しながら調整する順序が重要です。上司が先に数値を提示すると、以降は割り当てになります。水準が低すぎる場合や上位目標とずれている場合は、上司が質問し、本人に考え直してもらう形が望ましい運用です。

4. 期中に進捗を確認する

期首と期末だけの運用が、形骸化の最大の要因です。四半期ごと、あるいは月次で状況を確認する機会を制度に組み込みます。前提が変わったときには目標そのものを修正する手続きも、あらかじめ決めておきます。

5. 期末に振り返り、次期につなげる

達成度の判定だけで終えず、なぜ達成できたのか、なぜ届かなかったのかを本人の言葉で整理します。振り返りが次の目標設定の材料になって初めて、制度が育成の役割を果たします。

目標管理シートは、行動が読み取れる粒度で書く

目標管理シートに書く内容は、目標項目、達成の基準、達成の手段、期限、進捗の記録が基本になります。書き方でつまずきやすいのは、達成の基準と手段の粒度です。

目標の数は3つから5つに絞る

目標を多く並べると、どれも中途半端に終わります。優先順位が高いものを3つから5つに絞り、それ以外は日常業務として扱えば、期中に進捗を確認する対象が絞られ、どれも手つかずのまま期末を迎える事態を避けられます。

数値化しにくい業務は、状態で基準を置く

間接部門などで数値になじまない業務は、無理に数字を作らず、達成した状態を言葉で定義する方法があります。「新しい手順書が完成し、部内の全員が説明なしで運用できている」といった書き方であれば、達成したかどうかを第三者が判断できます。

形だけの制度になる原因は、評価との結びつけ方にある

目標管理が「意味がない」「時代遅れだ」と語られる場面は少なくありません。ただ、批判の対象になっているのは制度そのものというより、特定の運用の仕方です。

達成度がそのまま評価点になる設計

達成度と評価が一対一で結びついていると、働く側は達成しやすい目標を選びます。挑戦的な目標を掲げた人が未達で低い評価を受け、低い目標を掲げた人が達成して高い評価を受けるなら、働く側が得をするほうの行動を選ぶのは合理的です。

対処としては、目標の難易度を評価点に反映させる、達成度だけでなく取り組みの過程も見る、といった方法があります。いずれにしても評価者が難易度を判断できる状態にあることが前提になります。

期首と期末しか制度が動かない設計

期中に確認の機会がなければ、目標は書いた時点で忘れられます。事業環境が変われば期首の目標は意味を失いますが、修正する手続きがないため、期末に「状況が変わったので」という説明が並びます。

評価者によって判断が変わる状態を放置する設計

同じ制度でも、上司によって目標の水準も評価の付け方も変わります。厳しい上司の部下が不利になる状態が続けば、制度への信頼は失われます。

制度の文書を精緻にしても、この差は埋まりません。評価する側が、目標の水準をどう判断し、達成度をどう見るかをそろえ機会が必要です。目標管理が機能するかどうかは、制度設計よりも評価者の育成に左右される場面が多くあります。

関連記事：評価者研修とは？評価のばらつきを減らし納得できる面談にする進め方

目標管理についてよくいただく質問

目標は誰が決めるべきですか

本人が案を作り、上司との対話を経て確定させる方式が基本です。ただし新入社員や配属直後の社員は、何を目標にすべきかの判断材料を持っていません。その場合は上司が選択肢を示し、そのなかから本人が選ぶ形にすると、主体性を保ちながら現実的な目標を設定できます。

期の途中で目標を変更してもよいのでしょうか

変更してかまいません。むしろ変更の手続きを定めていないことのほうが問題です。事業計画が変わった、担当が変わった、前提としていた条件が崩れたといった場合は、上司と合意のうえで修正します。変更した経緯を記録に残しておけば、期末の評価でも説明できます。

目標管理と1on1は、どう使い分けますか

目標管理は期首と期末に区切りを持つ制度で、1on1は日常的な対話の場です。両方を運用している場合、1on1のなかで目標の進捗を扱うと、期中の確認が自然に組み込まれます。ただし1on1のすべてを進捗確認に充てると、部下が本音を話す場ではなくなるため、扱う頻度には注意が必要です。

数値目標を立てにくい部門ではどうすればよいですか

達成した状態を言葉で定義する方法が有効です。第三者が見て達成の有無を判断できる書き方になっていれば、数値でなくても目標として成立します。測りやすさを優先して本来の業務と無関係な指標を選ぶと、かえって制度の信頼を損ないます。

制度の設計と評価者の育成は、あわせて進める

ここまで整理してきたとおり、目標管理が形だけの制度になるかどうかは、書式や規程よりも、評価する側が目標の水準を判断でき、期中に対話できるかどうかで決まります。制度の見直しと評価者の育成は、別々に進めても効果が薄く、同時に扱う必要があります。

Beスタッフィングは、制度と人の両面から支援します

株式会社Beスタッフィングは、愛知・名古屋を拠点に東海3県を中心として、企業研修と人事コンサルティングを提供しています。2013年の設立以来、延べ7万人の受講実績があり、年間およそ500回の研修を実施してまいりました。

人事コンサルティングでは、人事評価制度や目標管理制度の設計と改定、賃金制度や昇格制度の見直しに対応しています。あわせて評価者研修や目標管理の研修も提供しており、評価者が目標の難易度を判断でき、期中に部下と進捗を話し合えるようになるところまで対応しています。

研修は既製のプログラムをそのまま提供するのではなく、事前のヒアリングで課題を明らかにしたうえで、企業ごとに内容を組み立てます。制度の設計段階なのか、運用が形骸化している段階なのか、評価者ごとのばらつきが課題なのかによって、必要な支援の内容は変わるためです。

まずは現状をお聞かせください

「制度はあるが機能していない」「評価に対する不満が毎年出てくる」「これから制度を作りたいが、どこから手をつけるべきかわからない」。どの段階からのご相談でも構いません。

現状を伺ったうえで、制度の見直しから着手すべきか、評価者の育成を先行させるべきかを整理し、必要な支援をご提案いたします。お問い合わせフォームから、いまお困りの状況をそのままお送りください。